Компетенции персонала. Управленческие компетенции руководителей высшего звена Компетенции руководителя для эффективного управления в организации

Прежде чем говорить о компетенциях руководителя отдела продаж, нам нужно определиться с пониманием, что же такое компетенция.

Итак, классическое определение: компетенция — (от латинского competo — добиваюсь; соответствую, подхожу). Имеет несколько значений: 1) круг полномочий, предоставленных законом, уставом или иным актом конкретному органу или должностному лицу; 2) Знания, опыт в той или иной области.

Для нашего понимания важно следующее определение: компетенция - это личная способность специалиста решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией мы будем понимать формально описанные требования к личностным, профессиональным и другим качествам руководителя отдела продаж.

Совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют к омпетентностью.

Компетенции можно разделить на:

Корпоративные компетенции - необходимые всем сотрудникам компании,

Менеджерские компетенции - необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня),

Специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников (например: менеджерам по продажам ).

Приведем пример корпоративных компетенций одной из компаний, занимающейся оптовой торговлей оборудования. Вне зависимости от занимаемой должности каждый сотрудник этой компании должен обладать следующими компетенциями:

Освоение и использование новых знаний и навыков, т.е. не только постоянная учеба, но и использование в работе полученных в результате такой учебы, новых знаний, навыков, своего и чужого опыта;

Эффективное взаимодействие и сотрудничество, т.е. умение успешно работать совместно с другими членами организации, добиваться скоординированных действий для реализации целей компании;

Ориентированность на потребности клиентов предполагает стремление сотрудника максимально понимать и удовлетворять потребности клиентов, оценивать полезность осуществляемых действий с точки зрения дополнительного удовлетворения потребностей клиентов. Причем к коллегам по работе сотрудник должен относиться как к внутренним клиентам;

Ориентированность на результат, т.е. понимание сотрудником стоящих перед ним и компанией задач и умение систематически добиваться их реализации.

В качестве примера менеджерских компетенций предлагаем набор компетенций руководителя среднего звена одной из компаний, которая занимается разработкой и продажами IT решений:

Профессионализм — обладание универсальными знаниями и опытом работы как минимум в одном из направлений деятельности компании.

Организация — распределение (контроль) ресурсов : умение обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить минимально необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.

Организованность – определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам компании; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.

Коммуникация – умение «слушать и слышать» сообщения и информацию, проводить заранее подготовленные и спонтанные выступления, соответствующие аудитории и теме и обеспечивающие достижение желаемых результатов.

Развитие подчиненных , т.е. развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.

Делегирование полномочий – т.е. передача части функций руководителя подчиненному при условии передачи ответственности за порученное дело.

Внешние контакты – развитие и поддержание конструктивных отношений с клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и предоставлении услуг. Представление компании в отношениях с внешними организациями, выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.

Навыки общения – способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность завоевывать поддержку на любом организационном уровне.

Управление конфликтами — умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

Постоянное проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри компании, так и за ее пределами; критическое отношение к посредственным результатам.

Достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

Новаторство – стремление к освоению и применению новых прогрессивных методов работы.

Интеллектуальный уровень – ум, умение мыслить логически, образованность.

Приступая к разработке модели компетенций руководителя отдела продаж, имеет смысл сначала определить корпоративные и менеджерские компетенции, и лишь затем переходить к проработке специальных компетенций. Специальные или специфические компетенции расшифровывают понятие «Профессионализм» для конкретной позиции руководителя отдела продаж. К этому виду компетенций мы вернемся чуть ниже, а сейчас подробнее рассмотрим менеджерские компетенции руководителя отдела продаж.

Именно менеджерские компетенции стоят на первом месте для руководителя отдела продаж и обеспечивают его эффективность. Правда, зачастую, руководитель отдела продаж забывает, что он руководитель и его основная задача – это управление отделом, и излишне увлекается личными продажами. Тем более, для лучшего понимания сути управленческой деятельности руководителю отдела продаж имеет смысл представлять себе весь возможный спектр менеджерских компетенций. П еречень этих компетенций довольно велик, поэтому в реальный документ, так называемый «портрет компетенций», нужно помещать не все их, а только самые важные для конкретной должности в конкретной организации. Это делается для того, чтобы сделать такой документ реальным работающим инструментом, так как слишком большой список компетенций и воспринимается, и поддается оценке с трудом.

Итак, менеджерские компетенции можно разделить на пять групп:

1) Компетенции, необходимые для выполнения роли руководителя.

2) Компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта.

3) Компетенции, необходимые для повышения эффективности работы (своей и подчиненных).

4) Компетенции, определяющие собственное развитие менеджера.

5) Компетенции, определяющие ориентацию на клиента.

Начнем с компетенций, необходимых для выполнения роли руководителя. К ним относятся:

1. Лидерство, то есть умение достигать выдающихся результатов через людей.

2. Менеджмент как достижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами.

3. Развитие сотрудников (наставничество, менторство ).

Заметим, что иногда понятия «лидерство» и «менеджмент» воспринимают как синонимы. Это не совсем так. Благодаря лидерству руководитель ведет за собой людей, вдохновляет их, зажигает идеей. Он может не обращать особого внимания на то, насколько рационально организован труд сотрудников, но не пройдет мимо уныния и потери энтузиазма. С другой стороны, менеджерские качества позволяют руководителю управлять рабочими процессами, обеспечивая их рациональность, продуманность, скоординированность.

В одной компании мы наблюдали яркий пример развития лидерских качеств у одного начальника отдела продаж и развитие менеджерских качеств – у другого. В компании было два отдела продаж разделенных по продуктовому принципу. Один отдел продавал один продукт, другой отдел – другой. Руководитель первого отдела часто спонтанно собирал своих менеджеров и увлеченно описывал им перспективы работы компании, показывал захватывающие горизонты все новых побед. Также часто он проводил личные беседы, подбадривал сотрудников. Правда, конкретные шаги (что и как делать) он оставлял на их усмотрение. Он считал, что главное – желание добиться результата, а уж что и как делать – вопрос второй. Менеджеры часто совершали ошибки и работали весьма хаотично, но с энтузиазмом, благодаря которому успевали выполнить план, хотя им и приходилось часто переделывать работу. Руководитель другого отдела, наоборот, планерки собирал строго по расписанию, давал четкие задания, обеспечивал необходимыми ресурсами для решения поставленных задач, контролировал исполнение, помогал с решением сложных задач. Но не считал нужным что-либо говорить о нужности того дела, которое они делают. Он считал, что это и так понятно, так зачем же тратить на это время. В итоге его подчиненные работали достаточно ровно, добивались неплохих результатов, но не стремились к особым достижениям, относились к работе как к неизбежной необходимости. Очевидно, что оба руководителя имели резервы развития, один менеджерских качеств, другой — лидерских.

Теперь рассмотрим компетенции, характеризующие высокий уровень интеллекта менеджера.

Это, во-первых, такая компетенция, как «Анализ и решение проблем» , то есть достижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов.

Второй компетенцией является «Ориентация на цели» или фокусирование стремлений на достижение цели, миссии, или выполнение задачи.

Третья компетенция – «Принятие решений», для чего важен выбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации.

И, наконец, четвертая компетенция – «Творчество или инновации» . Для этой компетенции характерна адаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и систем.

Руководителям отдела продаж часто приходится сталкиваться с проблемами, не имеющими однозначного решения. Именно в таких случаях и требуются компетенции данной группы.

Например, руководитель отдела узнает, что его менеджер и сотрудник клиента проворачивают сомнительные сделки с участием еще одной, третьей компании. Причем речь идет не только об откатах, но и о действиях, которые в случае если они будут преданы огласке, нанесут ущерб репутациям обеих компаний, а также повлияют на моральный климат в коллективе. Руководитель должен рассмотреть ситуацию со всех сторон и определить, какие вообще возможны варианты действий и к каким последствиям они могут привести. Простое увольнение недобросовестного менеджера проблему не решит, так как есть еще сотрудник клиента, действия которого были ничем не лучше действий менеджера. А его просто так не уволить. Кроме того, необходимо иметь дело и с третьей компанией, взыскав с нее понесенный ущерб. Руководитель должен понимать, что ему предстоит решить сразу несколько задач в данной ситуации: не только прекратить махинации и возместить ущерб своей компании, но и предотвратить возможность их повторения в будущем, и, что самое важное, сохранить репутацию обеих компаний. Обычные действия в такой ситуации не годятся, поэтому руководителю придется подойти к вопросу творчески, найти нетрадиционный способ урегулирования ситуации.

Очень важными для руководителя, являются компетенции, необходимые для повышения эффективности работы. К ним относятся такие компетенции как «Планирование» и «Личная эффективность».

Планирование — Системный подход к деятельности, самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом.

Данная компетенция, по нашим наблюдениям, является наиболее типичной «точкой роста» для многих руководителей отдела продаж. Многие из них испытывают большие сложности не только с составлением объективного и основанного на фактах плана, но и с последующей его реализацией.

Руководитель отдела продаж крупной компании вырос из продавцов и имел опыт продаж более 15 лет. Он прекрасно помнил времена, когда никто ничего не планировал, но, тем не менее, продажи росли с огромной скоростью. Потом продажи стали падать, и него, уже руководителя отдела продаж, руководство компании стало требовать составление плана и его соблюдение. Он противился этому, как мог: как можно что-то планировать в нашей жизни, говорил он, ведь не знаешь, что тебя ждет завтра. Но руководство настаивало, и деваться было некуда. Пришлось составлять планы. Но делал он это исключительно для «галочки» и забывал о плане в тот же миг, когда передавал его руководству. Естественно, что при таком отношении он не заглядывал в план до момента, когда нужно было писать отчет, не контролировал его выполнение среди подчиненных и не предпринимал каких-либо действий для его достижения. Подчиненные, видя отношение руководителя, относились к планированию соответствующе и работали, как придется, а некоторые и просто по настроению: хорошо пошло – буду продавать, ну а если не заладилось — не стоит и напрягаться, надо переждать.

Компетенция «Личная эффективность» соединяет в себе следующие характеристики:

Излучение уверенности в себе

Не менее важным для деятельности руководителя является собственное развитие. И здесь можно рассматривать компетенции, объединяющие стремление менеджера к собственному развитию, а именно: «Непрерывное обучение» и «Гибкость».

Компетенция «непрерывное обучение» очень важна для руководителя отдела продаж, но довольно часто мы наблюдаем у них так называемое «остановленное саморазвитие». Другими словами, человек, достигший уровня руководителя отдела продаж, уже действительно многого добился в профессиональном плане и в какой-то момент начинает считать, что он уже все знает и все умеет. Но жизнь не стоит на месте. Как известно знания в современном мире устаревают очень быстро. Еще 10 – 15 лет назад знания устаревали каждые пять лет. Т.е. специалист, если он хотел поддержать свою квалификацию на высоком уровне, должен был проходить обучение минимум каждые пять лет. Сегодня знания устаревают уже каждые 2-3 года.

Недостаточный уровень развития компетенции «непрерывное обучение» очень ярко проявляется в процессе различных тренингов, когда участники, вместо того, чтобы воспринимать новую информацию и думать, как ее можно использовать в работе, заявляют: «а у нас не так». Эта закрытость новым знаниям или просто подходам приводит к тому, что у специалиста вырабатываются профессиональные шаблоны. А это в свою очередь ведет к негибкости.

«Гибкость» как менеджерская компетенция руководителя отдела продаж особенно важна в условиях нововведений в компании. Если руководитель негибок, ему будет очень сложно не только понять смысл перемен, но и выбрать адекватные методы поведения в зависимости от ситуации. Гибкость подразумевает и умение быстро переключаться с одной деятельности на другую, постоянно держать в фокусе внимания все разнородные дела отдела, не забывать и не упускать из вида деталей.

Особое внимание хочется обратить на последнюю группу компетенций – ориентация на клиента. В данном случае под клиентом понимаются как внешние клиенты компании, так и собственные сотрудники, являющиеся внутренними клиентами. Компетенция «Ориентация на клиента» — это предвидение, удовлетворение потребностей, желаний и ожиданий клиента.

Однако, нельзя путать ориентацию на клиента с подобострастным к нему отношением и желанием угодить во всем, которое не только не ведет к партнерству и сотрудничеству, но может пагубно сказаться на бизнесе в целом.

Начальник отдела продаж производственно-торговой компании понимал ориентацию на клиента весьма своеобразно. После вступления в должность, первое, что он сделал, это заменил типовой договор с клиентом, в котором была предусмотрена предоплата, на договор с отсрочкой платежа в 30 дней. Естественно, клиенты были этому только рады. Но если раньше, начиная обсуждать договор, процесс торга начинался с предоплаты, то теперь тот же торг начинался уже с 30 дней. В итоге средняя отсрочка платежа по компании увеличилась с 15 дней до 45. Клиентам это, конечно, было выгодно, но компания понесла существенные убытки.

Именно поэтому понимание ориентации на клиента должно учитывать, что собственная компания в результате этой ориентации не должна нести существенных потерь. Важно найти точки соприкосновения и взаимовыгодные решения, тогда и сотрудничество будет более крепким.

Собственно после этой компетенции можно говорить о том, что для руководителя отдела продаж она может служить некоторым «мостиком» между менеджерскими и специальными (специфическими) компетенциями.

Для понимания последних, нужно очень четко представлять, какие, помимо управленческих, функции будет выполнять руководитель отдела продаж.

В общем виде предъявляются требования к следующим компетенциям:

Знания основ маркетинга (позиционирование, сегментирование, ассортиментная политика, ценообразование, каналы сбыта, стимулирование сбыта)

Умение планировать продажи в целом и по различным основания (в разрезе групп клиентов, ассортиментных групп, территорий продаж, условий оплаты);

Умение готовить пакетные предложения для различных групп клиентов;

Умение управлять дебиторской задолженностью;

Умение формировать оптимальный и сбалансированный склад;

Умение организовать и контролировать мероприятия по развитию клиентской базы;

Умение проводить оптимизацию клиентской базы на основе новой (или скорректированной) маркетинговой стратегии;

Навык формирования ценовой и ассортиментной политики компании;

Навыки ведения договорной работы, оформления документов;

Навык аналитической работы (анализ продаж, финансовых показателей и мероприятий по продвижению; анализ рыночной конъюнктуры; анализ клиентской базы);

Навыки проведения акций по продвижению приоритетных или «зависших» товаров.

Навыки ведения переговоров и урегулирование конфликтных ситуаций с клиентами;

Владение (на уровне опытного пользователя) программным обеспечением, таким как 1С, «Инфин», система «Банк-Клиент», «Консультант-Плюс» и пр.

Если руководитель отдела продаж работает с ключевыми клиентами, то его специальными компетенциями могут быть также следующие компетенции:

Знание продуктовой линейки компании.

Умение презентовать любой продукт (услуги).

Умение работать с возражениями клиентов.

Понимание конкурентных преимуществ продуктов (услуг), компании, персонала.

Навыки поддержания долгосрочных отношений с клиентами.

Работа с клиентами по просроченной дебиторской задолженности.

Знание норм и правил документооборота в компании, хранения конфиденциальной информации и другие.

Для примера рассмотрим специфические компетенции руководителя отдела продаж одной из компаний.

«Портрет компетенций» (без учета корпоративных и менеджерских).

Руководитель отдела продаж должен обладать практическим опытом (не менее 3 лет) в следующих областях:

1. Работа с клиентами компании:

поиск и разработка потенциальных клиентов по основным направлениям деятельности Компании;

ведение деловой переписки;

подготовка и проведение деловых встреч;

поддержание контактов с клиентами после окончания работ.

2. Работа с документами:

подготовка документации и подача заявок на участие в тендерах;

оформление договоров и подготовка контрактов;

работа со счетами;

работа с конфиденциальной информацией, ее оформление, учет и хранение;

ведение делопроизводства по продажам;

аналитическая работа с архивными документами (удачные, неудавшиеся контракты, причины провалов и т.д.).

3. Организация работ для выполнения заказов клиента:

организация выполнения всего комплекса работ по имеющимся в производстве проектам;

диспетчеризация движения товара и ведение базы данных по заказчикам;

выбор комплексных соисполнителей проекта и организация взаимодействия с ними;

управление закупками.

Если в Вашей организации внедрена (или внедряется) система качества руководитель отдела продаж должен обладать следующими специфическими компетенциями:

Навыком описания бизнес-процесса продаж;

Знать требования стандарта качества (например, ISO);

Иметь опыт внедрения CRM или других систем управления продажами.

Руководителю отдела продаж могут потребоваться знания основ маркетинга, маркетинговых исследований, знания региональных рынков сбыта, навыки лоббирования, опыт построения сбытовых сетей, опыт открытия представительств, филиалов и складов и многое другое.

Еще раз обращаем внимание на то, что неслучайно эти компетенции называются специальными или даже специфическими: они напрямую отражают специфику бизнеса и требований конкретной компании к одной и той же позиции. Как мы уже говорили, эти компетенции входят в понятие «Профессионализм».

Какие возможности открываются перед нами при четком понимании компетенций руководителя отдела продаж?

Во – первых, это позволит руководителю организации, коммерческого блока или HR-отделу оценивать кандидатов на эту позицию по единым критериям.

Во-вторых, это создаст понимание «эффективного сотрудника», поможет определить критерии успешного выполнения работы. Для самого сотрудника это будет являться помощью в определении своих сильных и слабых сторон, выявит основные потребности в развитии и обучении.

В-третьих, мы сможем принимать объективное решение относительно продвижения сотрудников, их развития внутри компании.

Бывают ли ситуации, когда можно спокойно работать и без построения моделей компетенций? Да. В случае, когда компания находится в самом начале своего развития, иногда сформирована по «дружески-семейному» принципу, когда нет четкого разделения по должностям и все сотрудники практически полностью взаимозаменяемы. На этом этапе становления организации рано говорить о компетенциях, как о некотором управленческом инструменте. Однако, анализируя лучший опыт сотрудников, эффективные приемы работы, уже на этой организационной стадии нужно говорить о фундаменте для описания корпоративных компетенций, а со временем и менеджерских, и специальных.

Теперь давайте остановимся на вопросе: «Каким же образом мы можем оценивать наличие тех или иных компетенций?». Методами оценки здесь могут быть: интервью, профессиональное тестирование, ранжирование, оценка по методу 360 градусов и, как наиболее комплексный метод – центр оценки (Ассесмент центр). Однако, если мы говорим о простоте оценки, ее приемлемости, рентабельности и в тоже время корректности ее результатов, то можно говорить о следующих методах.

Наиболее рентабельный инструмент в ситуации отбора кандидатов на должность, как показывает опыт — это поведенческое интервью. Оно приближается к центру оценки по корректности, требуя при этом один — два часа вместо одного — двух дней, его проще проводить, оно менее затратное и приемлемо руководителей отдела продаж с различным набором необходимых компетенций. В рамках подобного интервью Вы задаете вопросы и просите описать поведение соискателя в той или иной ситуации, которая бы соответствовала интересующей Вас компетенции.

Например, нас интересует компетенция «Ориентация на клиента». Мы можем задать кандидату вопросы типа: «Расскажите о Ваших взаимоотношениях с клиентами». «Опишите Ваше поведение в ситуации, когда у клиента была большая дебиторская задолженность». «Как Вы действовали в ситуации, когда клиент обращался к Вам с жалобой на поведение Ваших подчиненных».

В ситуации проведения оценки или аттестации (например, для выдвижения кандидатов в резерв на замещение должности руководителя отдела продаж) в компании наиболее оптимальным методом будет либо простое ранжирование сотрудников по компетенциям, либо оценка «360 градусов». Это будет оценка сотрудника компании на основе данных о его действиях в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Она проводится по видимому поведению человека. Оцениваются компетенции сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация будет представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным показателям (компетенциям). В случае оценки по методу 360 градусов данные получают путем анкетирования самого сотрудника, его непосредственного руководителя, коллег, а в отдельных случаях и клиентов оцениваемого.

Рассмотрим пример оценки нескольких сотрудников, претендующих на то, чтобы занять должность руководителя отдела продаж. В ходе оценки были важны именно менеджерские компетенции, так как каждый из сотрудников зарекомендовал себя хорошим продавцом. По каждой из менеджерских компетенций они набрали следующие средние баллы*:

*Шкала оценки от 1 до 5, где:

1- наилучший показатель, компетенция развита

5- худший показатель – компетенция не развита

Средние результаты по оценке 360 градусов.

Компетенция	Сотрудники
		Максимов
Лидерство
Менеджмент

Анализ и решение проблем
Ориентация на цели
Принятие решений
Творчество / инновации
Планирование / организация
Личная эффективность
Непрерывное обучение
Гибкость
Обслуживание клиентов

Из таблицы, видно, что претендентов на позицию руководителя отдела продаж – два – Иванов и Петров. Для окончательного выбора нужно определить приоритетность каждой компетенции для этой должности именно в данной компании. Если организация иерархичная, с прописанными регламентами, то наиболее эффективным может быть Петров. Если компания инновационная, стремящаяся к развитию, с демократическими взаимоотношениями, то Иванов будет более интересным кандидатом на должность руководителя отдела продаж.

Итак, мы рассмотрели варианты корпоративных, менеджерских и специальных компетенций руководителя отдела продаж. Мы коснулись вопроса о методах оценки компетенций в различных ситуациях. В заключении хотелось бы подчеркнуть, что каждой компании имеет смысл разрабатывать собственную уникальную (хоть и основанную на общих знаниях и подходах).модель компетенций руководителя отдела продаж. Такой подход позволит «заточить» этот инструмент под конкретные нужды компании и сделать его реально работающим.

Приложение 1.

Приложение (врезка)

Описание менеджерских компетенций руководителя отдела продаж

Способен управлять другими для достижения результатов
	Лидерство	Достижение выдающихся результатов через людей. Воодушевление других своими взглядами Принятие рисков ради принципов, ценностей или задач Построение доверительных отношений через демонстрацию соответствия слова и дела Демонстрация оптимизма и положительных ожиданий от других Вовлечение людей в принятие решений, которые скажутся на них Аккуратная, честная и содержательная работа с вопросами, касающимися оценки сотрудников Адаптация методов и подходов к потребностям и мотивации других людей Принятие решений во избежание или для минимизации негативных последствий для людей Демонстрация лояльности к подчиненным
	Менеджмент	Достижение выдающихся результатов через эффективное управление ресурсами, системами и процессами. Принятие рисков ради достижения целей, результатов и выполнения задач Установка высоких стандартов развития Удерживание людей в подчинении и ориентация на приоритетные цели и задачи Определение препятствий к достижению целей и преодоление их Четкая постановка задач Делегирование соответствующей ответственности и полномочий Удостоверение, что имеющихся ресурсов достаточно для достижения целей Контроль за выполнением поставленных целей и задач Принятие решений, которые дают практический результат или доходы
	Развитие сотрудников / наставничество	Помощь и поддержка профессионального роста других Выражение уверенности в успехе других Определение потребностей в развитии каждого сотрудника Поддержка инициативы и совершенствования в работе Предоставление возможности для обучения Предоставление возможностей для работы над новой, трудной или амбициозной задачей Признание и поддержка успехов Обучение, осуществление наставничества и менторства для развития других Отношение к ошибке, как к возможности для обучения Искреннее стремление к поддержке, развитию других и оказанию профессиональной помощи Открытое стремление делиться своими знаниями и успешным опытом
Обладает высоким уровнем интеллекта, способен определить правильное направление
	Анализ и решение проблем	Достижение взаимоприемлемых решений через определение проблем, обращения к затронутым сторонам, разработку нескольких решений и разрешение конфликтов. Слушание и обсуждение вариантов с клиентами, сотрудниками, коллегами для разрешения проблем Четкое определение проблем и затруднений и инициация открытого объективного обсуждения Получение разъясняющей информации для разработки оправданных решений или рекомендаций к действию Определение и сравнение альтернатив, оценка преимуществ и рисков, предвидение последствий решений Поиск невербальных индикаторов неразрешенных конфликтов или проблем Предвидение потенциальных проблем или кризисных ситуаций и принятие необходимых действий во избежание подобных ситуаций Определение источников конфликта и поиск решений, которые удовлетворят интересы всех сторон Понимание и применение разнообразных методов разрешения конфликтов Отделение себя от проблемы для объективности и выработки удовлетворяющих решений
	Ориентация на цели	Фокусирование стремлений на достижение цели, миссии или выполнение задачи. Отсутствие необходимости в указаниях при достижении цели Соблюдение установленных сроков для достижения цели Определение возможностей для более быстрого / эффективного достижения цели Постановка амбициозных целей и стремление к их выполнению Разработка и воплощение оптимальных стратегий для достижения целей Измерение эффективности и оценка результативности для понимания степени достижения результата Понимание срочности в стремлении к цели Демонстрация настойчивости в преодолении трудностей при достижении цели Принятие просчитанных рисков для достижения результата
	Принятие решений	Выбор наилучшей последовательности действий, основываясь на анализе ситуации. Принятие беспристрастных решений, основываясь на фактах и законах Предположение количественной оценки решений, действий и результатов Понимание влияния решений на организацию и их последствий Объяснение рациональных причин принятия решений Демонстрация последовательности в принятии решений Вовлечение других в процесс принятия решений для получения разных мнений и использования опыта Принятие своевременных решений в трудных стрессовых условиях
	Творчество / инновации	Адаптация традиционных или разработка новых подходов, концепций, методов, моделей, образов, процессов, технологий и / или систем. Выявление уникальных образцов, процессов, систем или взаимосвязей Наличие нетрадиционных взглядов, использование новых подходов Упрощение данных, идей, моделей, процессов или систем Оспаривание устоявшихся теорий, методов и процедур Поддержка и продвижение творчества / инноваций Изменение существующих концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий и систем Разработка и применение новых теорий для объяснения и разрешения сложных ситуаций Применение не принятых теорий и /или методов Разработка новых революционных концепций, методов, моделей, схем, процессов, технологий, систем, продуктов, услуг, производств.
Предпринимает действия, направленные на улучшение своей работы
	Планирование / организация	Системный подход к деятельности – самостоятельная подготовка и действие в соответствии с выработанным планом. Разработка конкурентоспособных и реалистичных планов с опорой на стратегические цели Действие с учетом будущих потребностей и использование возможных преимуществ Готовность к непредвиденным обстоятельствам Оценка необходимых ресурсов и способность добиться их наличия в нужное время Баланс между ежедневными потребностями и запланированными действиями Отслеживание планов и их корректировка по необходимости Организация логического и четкого порядка, действий, выполненных безукоризненно Эффективное использование времени
	Личная эффективность	Демонстрация инициативы, уверенности в себе, самоутверждение и готовность взять ответственность за свои действия. Обладание решительной уверенностью и верой в собственные возможности Проявление инициативы и осуществление всех возможных действий для достижения цели Излучение уверенности в себе Возвращение к ошибкам для анализа и исправления Признание ошибок и работа для их предотвращения Принятие личной ответственности за достижение личных и профессиональных целей Эффективные действия и достижение целей даже в трудных условиях
Стремится к собственному развитию
	Непрерывное обучение	Инициатива в обучении, применение новых концепций, технологий и /или методов. Энтузиазм и заинтересованность в обучении Инициатива в приобретении и развитии навыков и знаний, необходимых для должности руководителя отдела продаж Овладение всей новой информацией через чтение и другие методы обучения Активная заинтересованность в новых технологиях, процессах и методах Принятие или поиск новых вакансий, требующих новых знаний или навыков Прикладывание значительных усилий / несение затрат на обучение Искреннее удовольствие от обучения Определение мест практического приложения знаний Имидж «источника знаний» среди окружающих
	Гибкость	Стремительность в адаптации к переменам. Быстрая реакция на изменения в направлениях, приоритетах, расписаниях. Демонстрация быстроты принятия новых идей, подходов и / или методов Эффективность в переключении между несколькими приоритетами и задачами Изменение методов или стратегии для наилучшего соответствия меняющимся обстоятельствам Адаптация своего стиля работы под разных людей Поддержание производительности во время переходного периода, даже в условиях хаоса Принятие и /или поддержание изменения.
Ориентируется на потребителя
	Обслуживание клиентов	Предвидение, удовлетворение (с запасом) потребностей, желаний и ожиданий клиента. Стремление к предвидению, определению и пониманию желаний, потребностей и убеждений клиента Понимание приоритетности ответа клиенту Отслеживание запросов клиента Терпимость и обходительность в работе с клиентом Разрешение проблем и жалоб к удовлетворению клиента Работа с наивысшей отдачей для удовлетворения клиента Создание отношений с клиентами Построение партнерских отношений с клиентом для достижения их целей Действия в защиту потребностей клиента Принятие профессиональных рисков ради удовлетворения потребностей клиента

Более подробные характеристики по каждой из компетенций представлены в Приложении.

Менторство — это модель профессиональных отношений, предполагающая партнерство между опытным и молодым преподавателем, в процессе адаптации к новым условиям. В основу модели положен конструктивистский подход к процессу познания, который понимается как процесс постоянного анализа личного опыта специалиста и адаптации специалиста к постоянно меняющейся реальности, что является неотъемлемой и необходимой составной частью профессионального самосовершенствования

Как-то раз Генри Форд созвал руководителей, которые возглавляли отделы в его компании, и внезапно отправил их в морской круиз по Карибскому морю на две недели. Когда отпуск закончился, и руководствующие лица прибыли на рабочие места, их ждал сюрприз. Некоторые из них были повышены, а некоторые – уволены. По какой причине?

4. Организаторские способности, работа в команде

Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании. Основополагающая компетенция руководителя – умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля. Грамотный , примером для подражания сотрудников. Формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему. Он создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе.

«Чтобы мотивировать людей, нужно знать, чего они хотят, что для них важно. Деньги, карьера, личное развитие? Знайте тех, с кем вы работаете, общайтесь с ними. Тогда вы сможете предугадать запросы и желания вашего работника»
Владимир Тарасов

Эффективный управленец знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач. Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития.

5. Собственная эффективность

Умение общаться, способность правильно «подать» себя, присутствующий дар убеждения и точность выражения мыслей – ключевые компетенции руководителя в любой сфере бизнеса. Для того чтобы убеждать «массы», внутри компании и вне ее, необходима немалая гибкость ума. Чтобы грамотно проводить собрания, удерживать внимание аудитории и уверенно вести группу в нужном направлении, необходимо вырабатывать умение преподнести информацию, а также практиковать навыки управления эмоциями и быстро анализировать ситуацию.

В то же время для того чтобы развитие управленческих компетенций росло и расширялось, необходимо работать над собственной эффективностью, обучаться, заниматься саморазвитием, осваивать новые технологии и передовые методики. Онлайн-школа предлагает , которые помогут людям с определенным опытом и без, повысить свою квалификацию и управленческие навыки.

Действуй, работай, не останавливайся!

«Чтобы быть настоящим лидером, ты должен быть готов потерять все. Лидер держит удар и падает, если упал. Конечно, ты не обязан настраиваться на падение, но должен быть к нему готовым. Тот, кто падает и поднимается и есть большой лидер, который избрал Великий Путь»
Владимир Тарасов

Руководитель, который в условиях меняющегося рынка и нестабильных условий социальной среды находит правильные решения и продвигает свои компанию вперед, обязательно завоюет авторитет и получит лучшую награду. Эффективный лидер, который будет вести свою команду к успеху, вырабатывает результативные управленческие приемы и навыки, помогающие ему в работе и в жизни.

Он знает все о мире бизнеса, сможет подстроиться под его изменчивый ход и внезапные катаклизмы рынка. Он непрерывно учится и направляет других. Но самое главное – такой руководитель настроен на позитивное управление, вселяет уверенность в людей и заряжает энергией тех, кто помогает ему, поддерживает его миссию и идет с ним рука об руку на протяжении всего Великого Пути.

При управлении командой менеджеры чаще увлечены статусом и захватывающим функционалом руководителя, чем заботой о качестве оказываемых услуг управления.

Тем не менее руководитель ответственен именно за грамотную реализацию менеджмента. Ведь даже если в организации есть сильный лидер, который вдохновит коллектив, покажет цель и бросит вызов – без эффективной реализации процессов на хороший результат рассчитывать бессмысленно.

Пройдут ли проверку навыки управления?

Для того чтобы стать великим менеджером, необходимо иметь большой набор умений — от планирования и делегирования до коммуникаций и мотивации. Из данного перечня достаточно применять лишь некоторые составляющие и это уже даст какой–никакой, а результат. Но если цели более глобальные, а амбиции не позволяют довольствоваться малым, то необходимо развивать себя во всех гранях руководства людьми.

Перед началом всякого развития важно прозрачно понимать уровень владения каждой значимой в управлении компетенцией. Такой подход позволят бить точно в цель, экономя время на разбор иллюзий и образов мнимого результата. Приведенный ниже тест поможет оценить свои сильные и слабые стороны, тем самым извлечь максимальную выгоду из первых и управлять вторыми.

Инструкция к тесту

В тесте приведено 20 утверждений. По каждому из них нужно выписать балл ответа наиболее соответствующего реальности. При прохождении теста важно описывать фактическую ситуацию, а не ту в которой хотелось бы оказаться и которая считается правильной. По завершении теста необходимо просуммировать получившиеся баллы.

Тест:

20 утверждений		Никогда	Редко	Иногда	Часто	Всегда
1	Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать.	1	2	3	4	5
2	Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании.	5	4	3	2	1
3	Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов.	1	2	3	4	5
4	Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию.	1	2	3	4	5
5	Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений.	5	4	3	2	1
6	Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно.	5	4	3	2	1
7	Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером.	5	4	3	2	1
8	Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении.	1	2	3	4	5
9	В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо. Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу.	1	2	3	4	5
10	Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места.	1	2	3	4	5
11	Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям.	1	2	3	4	5
12	Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде.	5	4	3	2	1
13	Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника.	1	2	3	4	5
14	Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока.	1	2	3	4	5
15	При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития.	1	2	3	4	5
16	Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации.	1	2	3	4	5
17	Если я формирую команду, то выбираю схожие личности, возраста, срок работы в компании, и другие характеристики.	5	4	3	2	1
18	Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно.	5	4	3	2	1
19	Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу.	1	2	3	4	5
20	Я информирую членов команды о том, что происходит в организации.	1	2	3	4	5

Результат:

Балл	Интерпретация
20 — 46	Навыки управленца в срочном порядке необходимо улучшать. Если есть цель стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива.
47 — 73	Выбран верный путь становления хорошего менеджера. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенной долю комфорта на работе. Вместе с этим определенные навыков и умений все еще нуждаются в прокачке. Необходимо сфокусироваться на тех элементах, где получилась самая низкая оценка.
74 — 100	Ведется сильная работа в управлении командой! Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что ждет работы на улучшение!

Эффективное управление требует широкого спектра навыков каждый из которых взаимодополняем. Задача менеджера развивать и поддерживать в себе все эти компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.Важно помнить: как только останавливается развитие — начинается деградация! Ниже изложена «подпитка» для мозга, позволяющая стать еще сильнее и профессиональнее в роли руководителя.

Модель эффективного управления

Тест основан на восьми важнейших навыках менеджмента. Это именно те основы, тот секрет успеха, который демонстрирует высший пилотаж в управлении людьми.
Понимание динамики команды и формирование хороших отношений.
Отбор и развитие персонала.
Эффективное делегирование.
Мотивация людей.
Управление дисциплиной и работа с конфликтами.
Обмен информацией.
Планирование, принятие решений и разрешение проблем.

Понимание динамики команды и формирование хороших отношений

Вопросы: 5, 15, 17
Грамотное управление подразумевание осознание принципов работы команды. Как правило, каждая команда придерживается определенной модели развития:
1) Формирование.
2) Конфликты.
3) Нормирование.
4) Исполнение (эффективная работа).
Важно поощрять прохождение каждого этапа развития, это способствует быстрому формированию результативной бригады. При формировании команды роль менеджера заключается в обеспечении баланса при наборе разнообразных умений членов группы. Бесспорно, управлять однородной группой проще, но только при максимальной разношерстности людей можно практически полностью избежать промашек. Самой ценной компетенцией в этом направление станет умение направлять все различия в правильное русло.

Отбор и развитие людей

Вопросы: 11, 17
Обнаружение подходящих людей и их прокачка – самый короткий путь к успеху. Систематическое обучение и анализ потребности в нем быстро выводят команду на новый уровень.

Эффективное делегирование

Вопросы: 2, 18
Некоторые менеджеры, особенно выросшие с более низких позиций, стремятся сделать большую часть работы самостоятельно. Они убеждены, что только это позволит выдавать качественный результат. В подобных случаях забыто ценное правило:руководитель нужен для управления, а не выполнения. И команда сможет достичь гораздо больше, если вся работы распределена по подходящим людям, а не сконцентрирована на одном человеке. Иногда доверять трудно, в этом случае помогает осознание того, что если коллективу подобран подходящий функционал, люди обучены и замотивированы, как правило, работа будет выполнена качественно.

Мотивация людей

Вопросы: 13, 19
Еще одним необходимым в управлении умением является мотивация. Мотивировать себя и кого-то другого — это абсолютно разные вещи. Необходимо помнить, что мотивация индивидуальна и то, что греет одного — совершенно неинтересно другому. Ровно так же как и отличаются жизненные ценности, цели — отличаются и способы мотивации. Если с членами команды сложились теплые доверительные отношения, то и мотивация не составит труда.

Управление дисциплиной и работа с конфликтами

Вопросы: 3, 6, 12
Иногда, несмотря на все усилия, у некоторых подчиненных в работе возникают сложности: систематические сбои, недовыполнение показателей. Если закрывать глаза, пуская дело на самотек, не корректировать и не исправлять подобных сбоев, то это скажется негативом на всей команде. Мотивация персонала понижается, когда рядом с ними работает тот, кто постоянно не соответствует ожиданиям.

Часты случаи, когда из-за различия в ценностях между сотрудниками возникают прямые конфликты. Задача менеджера не паниковать, а облегчать решение ситуации. Но важно помнить, что разногласия имеют и положительную сторону, они подчеркивают системные проблемы и места возможных сбоев в организации. В любом случае при ведении конфронтации необходима работа с причиной разногласий, а не на подавление симптомов или их избегание.

Обмен информацией

Вопросы: 8, 9, 16, 20
Умение общаться, правильно доносить информациюзначимо в любой профессии, но для управленца это имеет особую ценность. Необходимо доносить до коллектива все, что творится в рамках компании. Сотрудникам необходимо понимать природу принятых решений, должностные перестановки и прочие ситуации. Это не только искореняет слухи, обсуждение вопросов позволяет наладить контакт.

Планирование, принятие решений и разрешение проблем

Вопросы: 4, 10
Особую значимость данная компетенция приобретает, когда руководитель повышен из рядового сотрудника. На начальных этапах едут приоритеты с планирования и решения вопросов коллектива на покачивание себя как былого специалиста. Не меняя приоритеты в развитии, не переключаясь на покачивание управленческих навыков можно очень быстро сесть в лужу и вернуться на прежнюю должность. Необходимо постоянно убеждаться, что сосредоточены на самом важном!

Как избежать часто встречаемых ошибок менеджера

Вопросы: 1, 7, 14
Выстраивание взаимодействия в команде помогает избегать ряда сложностей, позволяет упрощать проведение процедур. Распространенной ошибкой является нежелание думать своей готовой и неумение задавать себе вопрос «А что я сам могу сделать для решения ситуации?». Часто начинающие менеджеры обивают пороги своих руководителей, призывая их решать возникшую проблему, отвлекая тем самым от завершения более глобальных стратегических задач.

Другая ошибка – это смещение приоритетов в развитии при переходе с линейного сотрудника на руководящую позицию. Необходимо вовремя сказать себе «стоп» в противном случае вся рутина отдела может лечь на плечи управленца, ведь он будет стараться не учить других делать задачи правильно, а брать на себя больше обязательств, чем должен.

Делегирование, мотивация, общение, и понимание динамики команды одни из ключевых навыков, необходимых руководителю. С этими навыками, наряду с терпением и развитым чувством равновесия, достигают невероятных высот в менеджменте.

Управленческие компетенции - это навыки, которыми обладает руководитель. Благодаря своим способностям человек может правильно организовать разделение труда и добиться от своей команды максимальной производительности. Все, что будет задействовать человек для достижения хорошего результата, можно считать управленческими компетенциями. Как стать хорошим руководителем и улучшить процесс производительности фирмы? Читайте об этом ниже.

Определение

Управленческие компетенции - это навыки, благодаря которым человек может успешно справляться с задачами руководителя. Эти задачи лидер может ставить себе самостоятельно или же получать их свыше, если персона не является единственным владельцем бизнеса. Чего ожидают от управляющего и какие навыки являются необходимыми для работы? В каждой сфере деятельности требуются свои специфические навыки и знания. Человек должен хорошо разбираться в специфике деятельности компании. Но суть управления всегда будет схожа. Персона должна уметь ставить цели, грамотно распределять нагрузку и мотивировать своих сотрудников. Именно в решении этих проблем должен быть компетентен сотрудник. Управленец - это хороший дипломат, который умеет найти подход к любому человеку, выслушать его точку зрения и понять суть проблемы и недовольства.

Хороший руководитель

Какие управленцы ценятся начальством? Персоны, которые понимают свои задачи, не злоупотребляют полномочиями и в случае возникновения авральной ситуации смогут самостоятельно придумать выход из сложного положения. Управленческие компетенции - это навыки, благодаря которым человек может руководить любым коллективом. Инструкции, полученные при приеме на работу, не всегда будут полностью отражать всю суть деятельности управленца. Человек, который устраивается на руководящую должность, должен понимать, какую ответственность он на себя берет. Хороший руководитель будет брать все провинности своего коллектива на себя. Ведь именно он недоглядел, недопонял или вовремя не принял решения. Компетентный сотрудник не будет искать виноватых и наказывать всех подряд. Он учтет ситуацию, выявит «слабое звено» коллектива и постарается его заменить.

Навыки руководителя

Управленческие компетенции - это не строго регламентированные навыки, которыми должен обладать человек. В идеале хороший руководитель должен обладать всеми нижеперечисленными способностями. Но даже части из них будет достаточно, чтобы стать неплохим управляющим.

Принятие эффективных решений. Человек должен отдавать отчет своим решениям и словам. Именно руководитель должен разрешать все трудности, которые не могут самостоятельно урегулировать сотрудники. Решения всегда должны быть обдуманными, простыми и выполнимыми. Способность быстро ориентироваться в сложной ситуации показывает уровень компетенции управленческого персонала.
Четкое формулирование задач. Сотрудники не должны пробираться через лес красивых слов, чтобы понять суть сказанного их руководителем. Задача должна быть понятна каждому сотруднику.
Настойчивость. Управляющий должен уметь отстаивать интересы своей компании на совещаниях, переговорах с партнерами и инвесторами.
Психологическая помощь. Руководитель должен быть осведомлен обо всех нестандартных ситуациях и случаях, которые происходят в коллективе. Ведь в успешной работе коллектива человеческий фактор занимает первое место по значимости.

Личностные качества

Человек, который думает об управленческой компетенции руководителя, должен быть сильной личностью. Слабохарактерная персона не сможет брать на себя большую ответственность. Личность, которая планирует стать управленцем или директором, должна обладать следующими качествами:

Напористость. Человек должен уметь получать то, что он хочет, и уметь добиваться желаемого любыми методами. Персона, которая сдается при первой неудачной попытке, не добьется никаких результатов.
Доброжелательность. Человек, который, несмотря на свое плохое настроение, будет относиться ко всем окружающим с позитивом и не давать своим эмоциям выход, сможет найти отклик в сердцах многих сотрудников.
Хладнокровность. Хороший управленец не будет руководствоваться личными привязанностями, чтобы продвигать друзей по службе. Если руководитель видит, что малоприятная ему личность больше заслуживает повышения, он повысит именно ее.
Умение принимать обдуманные решения. Нет ничего хуже, чем самодур на месте руководителя. Человек, который отдает поручения только для того, чтобы была удовлетворена его сиюминутная прихоть, не сможет заслужить уважение сотрудников и добиться продуктивной работы сплоченной команды.

Обучение

Управленческие компетенции руководителя во всех организациях разнятся. Но обучение сотрудников на руководящие должности проходит по одному и тому же принципу. Где же учатся люди на управленцев и директоров? Персона может отучиться на управленца в университете, но никто в здравом уме не позволит выпускнику руководить организацией. Человек, который хочет занять место директора, должен узнать «кухню» предприятия изнутри. Поэтому персоне следует поработать несколько лет на одной из рабочих специальностей и только потом переходить в ранг повыше. Таким образом, личность становится ближе к народу, лучше узнает особенности производства предприятия и специфику работы компании. Только после этого персона может стать завотделом или же старшим администратором. Постепенно продвигаясь по карьерной лестнице, человек будет приобретать необходимые навыки и знания как в области работы, так и в области управления. Поэтому обучение компетентного руководителя должно происходить на практике, а не на специализированных курсах повышения квалификации. Курсы нужны человеку в последнюю очередь, ведь теоретические знания никогда не смогут заменить практических.

Общение с сотрудниками

Управленческие компетенции директора для сотрудника - это умение четко сформировать цель и объяснить каждому человеку его задачи. Руководитель большого предприятия не обязан доносить свои мысли до каждого сотрудника. Ему будет достаточно объяснить все лидерам группы, старшим руководителями или заведующим отделами. Директору нужно обозначить цели и сделать пошаговый разбор плана действий. Когда сотрудники будут знать не только конечную цель, но и видеть весь путь, идти им будет легче. Каждая персона должна знать свое место и роль в выполнении общей задаче. Опытный руководитель должен поставить задачи так, чтобы каждый сотрудник знал, что его личный вклад очень важен для общего дела.

Хороший руководитель будет раздавать поощрения за качественную работу и сумеет штрафовать бездельников и лодырей. Мотивация - это тоже неотъемлемая часть работы директора. Он должен поддерживать энтузиазм в работниках, чтобы они могли двигаться дальше и не останавливаться на достигнутом.

Компетентный руководитель может быть харизматичным и красноречивым, но для сотрудников главное - чтобы они видели в своем директоре лидера и понимали смысл его действий, решений и поставленных целей.

Целеполагание

Формирование управленческих компетенций в каждой фирме происходит под влиянием специфики деятельности. Кому-то необходимо, чтобы руководитель разбирался в цепи поставок, а кому-то нужно, чтобы управляющий хорошо ладил с людьми и умел быстро принимать решения в сложных ситуациях. Но для любой компании важно, чтобы управляющий умел ставить цели и достигать их. Компетенция человека при выработке схемы дальнейшей работы просто необходима. Управляющий должен четко понимать, куда движется компания, какова ее основная цель и как ее можно достичь. В этой схеме персоне нужно прописать место каждого отдела и хорошо просчитать, какие ресурсы потребуются для реализации долгосрочных планов. Если человек не будет видеть перспектив своей деятельности, он не сможет работать в полную силу.

Цели должны быть сформированы не только долгосрочные, но и краткосрочные. Проходя некие чекпоинты, отметки, которых нужно было достичь, руководители, а вместе с ними и сотрудники, понимают, что компания движется в нужном направлении.

Планирование

Организационно-управленческие компетенции работника проверяются посредством планирования. Опытный руководитель должен уметь не только ставить цели, но еще и их достигать. Из каждой долгосрочной цели нужно сделать проект, а затем приступить к его реализации. На этом этапе становится понятно, насколько хорошо человек компетентен в своей деятельности. Писать мифические планы легко. Писать конкретные шаги по достижению целей сложнее, но тоже возможно. А вот реализовать на практике написанный на бумаге проект получается далеко не у всех.

С планом действий компании должны быть ознакомлены все сотрудники. Когда люди будут знать, что они должны делать и как быстро нужно справиться с задачей, никто не станет растягивать проекты или оставлять работу над ними на потом. Четкий и реалистичный план действий помогает мобилизовать силы.

Контроль

Компетенция управленческого персонала видна в контроле своих подчиненных. Работа спорится в компании тогда, когда у руководителя есть план и он, посредством своих сотрудников, приводит его в действие. Отставать от плана не нужно. Если какая-то группа людей не укладывается, нужно понять причину их опоздания. Не нужно людей обвинять, следует действительно вникнуть в причину, она может быть исключительно технического характера. Ну а если вы разобрались в ситуации, и оплошали действительно сотрудники, следует объяснить людям, что работать спустя рукава в вашей компании недопустимо.

Только постоянный контроль над ситуацией гарантирует вам успех. Если руководитель не будет проверять деятельность сотрудников, то результат будет не самым утешительным. Персоны, которые не видят контроля, начинают расслабляться и работать далеко не в полную силу.

Мотивация

В чем заключается оценка управленческих компетенций? В том, насколько хорошую мотивацию руководители дают своим сотрудникам. Если вы видите, что люди с удовольствием выполняют свою работу, успевают сдать все вовремя и не против поработать сверхурочно, значит, руководитель правильно расставил приоритеты в компании. Сотрудники, которые любят свою работу и знают собственную выгоду от труда, будут помогать компании развиваться. Достигнуть подобного уровня мотивации каждой персоны сможет только очень компетентный специалист. Руководитель должен понимать мотивацию определенных типов личности и находить подход к каждому человеку. Для кого-то большое значение имеет материальная составляющая профессии, для кого-то важен престиж, а для кого-то - возможность карьерного роста. - найти ключик к потаенному желанию каждого сотрудника.

Обеспечение ресурсами

Компетенция управленческих решений проявляется в работе над каким-то конкретным проектом. Посмотреть насколько хорош управляющий можно только на практике. Персона должна грамотно распределить имеющиеся ресурсы. Руководителю следует задействовать весь персонал, распределить нагрузку на каждый отдел и снабдить всех сотрудников необходимым оборудованием, сырьем и т. д. Сотрудники не должны испытывать никаких лишений на работе. Следует создать ситуацию, когда персонал не будет ничего отвлекать. Хороший руководитель не будет допускать авралов и не заставит своих служащих ежедневно задерживаться на работе допоздна. Руководитель должен распределять работу над проектом так, чтобы задача была сделана вовремя и имела наилучший результат.

Как стать руководителем

Заняться развитием управленческих компетенций может каждый человек, даже не занимающий руководящую должность. Все приходит со временем. Если вы только мечтаете стать директором и не знаете, как этого добиться, то начните действовать. Глупо думать, что только человек, получивший образование в сфере бизнеса, может чего-то добиться и построить крупную империю. Посмотрите на известные примеры бизнесменов, которые создавали крупнейшие империи без денег и специфических знаний. В этом деле главное - энтузиазм. Человек, который хочет стать руководителем, должен приобрести все лидерские качества. Персона должна уметь вести за собой людей, быть хорошим коммуникатором и уметь отстаивать свои интересы. Подобная линия поведения привлечет к вам внимание руководства, и повышение не заставит себя долго ждать.

Какими компетенциями должен обладать руководитель? Весьма интересный вопрос, который требует ответа, чтобы понимать, что сегодня представляет собой начальник, способный эффективно управлять компанией.

Виды компетенций руководителя:

Общекорпоративные;
Личностные;
Профессиональные;
Управленческие.

Общекорпоративные компетенции

Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.

Пример:

Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.

Личные компетенции руководителя

Инновационность, новаторство;
Разработка решений;
Умение работать с информацией;
Достижение целей;
Саморегулирование и выдержка;
Инициатива и решительность;
Общительность и уверенность;
Отношение к другим;
Ориентация на развитие;
Конструктивность к себе.

Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.

Профессиональные компетенции руководителя

Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:

Профессиональные знания, навыки;
Ориентация на достижения;
Организация деятельности, контроль;
Мотивирование, развитие сотрудников;
Способность влиять на подчиненных;
Умение организовывать собственную работу.

Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление. Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве.

Управленческие компетенции руководителя

Какие бывают компетенции руководителя , которые принято считать управленческими? Выделим ТОП-5 :

Лидерство;
Стратегическое мышление;
Технологические компетенции;
Организаторские способности;
Собственная эффективность.

Лидерство предполагает наличие уверенности, способности оперативно принимать решения в любой ситуации, вести за собой коллектив. Стратегическое мышление – уметь нестандартно решать задачи, иметь склонность к декомпозиции и прогнозированию. Максимально ценен тот руководитель, который имеет полное представление о технологических аспектах деятельности компании, располагает полномасштабными техническими знаниями. В свою очередь, организаторские способности предполагают умение руководителя формировать единую команду, что позволяет создать прочный каркас компании. Немаловажна собственная эффективность, выражающаяся в умении подать себя, в способности убеждать, точно выражать свои мысли.

Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить?

Всеми перечисленными выше компетенциями, несомненно, должен обладать современный руководитель. От каждой из них зависит успешность руководства, достижение результата, выражающегося в том, что компания и бизнес в целом постоянно развивается, выходит на новые высоты, не останавливаясь на достигнутом.

Любую из компетенций директора компании можно развить. Тренинги для руководителей дают возможность достичь уровня, который позволяет говорить об эффективном руководстве. Обучение участников тренингов проводится специалистами, имеющими большой опыт передачи знаний, позволяющих самосовершенствоваться. Занятия строятся не только на теории. Практикумы, включаемые в тренинги, улучшают результаты обучения, позволяют успешно применять полученные знания в дальнейшей работе.