Стратегии бизнеса – оптимальные пути развития компании. Бизнес стратегия компании Trader Joe"s - сеть бакалейных магазинов

– самые распространённые модели для планирования деятельности компании. Они помогают отсекать ненужные элементы, выделять основополагающие черты и делать ставку на сильные стороны. Целенаправленное и постоянное развитие бизнеса – мечта и цель всех предпринимателей. Правильно выбранная стратегия – лучшее средство для выведения собственного дела на качественно новый уровень. Она выстраивает мост между желаемым состоянием компании и реальным, помогая преодолеть трудные периоды. Всего существует четыре основных вида стратегий. О них и пойдёт речь в статье.

Главные элементы каждой стратегии

Стратегическое планирование бизнеса опирается на основные элементы, которые помогают грамотно организовывать движение компании к цели. Всего таких компонентов девять. Каждый из них несёт определённую функциональную нагрузку. Элементы способствуют развитию и реализации потенциала предприятия. К ним относят:

Подробно о эталонных стратегий, способствующих развитию бизнеса:

миссию бизнеса, которая представляет собой набор ценностей, определяющих основы существования компании (цели и тактики их достижения);
организационную структуру – деление компании на подразделения, четкое разграничение выполняемых работ;
преимущества перед конкурентами – технические, интеллектуальные или финансовые показатели, способные противостоять конкурентам;
продукцию, соответствующую потребительскому спросу и укрепляющую позиции компании;
рынок сбыта, границы которого определяются социально-экономическими или географическими ограничениями;
ресурсы – материальный и нематериальный потенциал, помогающий изготавливать качественную продукцию и привлекать инвестиции для дальнейшего развития компании;
слияние и поглощение – готовность ликвидировать малоэффективные подразделения, модернизировать производство;
тактику развития, позволяющую эффективно и быстро достигать поставленных целей;
корпоративную культуру – систему ценностей персонала компании; соответствие личных качеств сотрудников стратегическим целям компании.

Как правильно выработать стратегию

При разработке стратегии компании применяется определённый порядок. Точное соблюдение установленной последовательности позволяет точно и эффективно достигать поставленных целей. Для плодотворного развития необходимо:

проанализировать внешнюю среду – изучить рынки спроса и предложения, а также вероятных конкурентов;
проанализировать внутреннюю среду компании – сильные стороны и слабые, возможности (потенциал), ресурсы;
разработать цель (миссию) – сформировать главную идею существования компании и тактический путь достижения цели;
выбрать стратегию развития – определение тактик, которые помогут двигаться к намеченным целям;
приступить к реализации стратегии;
постоянно отслеживать соблюдение выбранной стратегии, совершенствовать её путём внедрения дисциплинарных правил для работников.

Разработкой стратегий занимаются руководство, сотрудники или консалтинговые компании. В первом случае стратегические решения и план спускается «сверху» для реализации работниками компании. Во втором – сотрудники подразделений составляют наиболее актуальные предложения для достижения поставленной компанией цели и отдают на рассмотрение руководству. Окончательное решение по дальнейшему пути принимается после коллективного обсуждения. Последний вариант – обращение за помощью в консалтинговую компанию. Как правило, проводится полный анализ деятельности предприятия и составляется один или несколько возможных вариантов грамотного продвижения предприятия к намеченным целям.

Основные виды и типы

Подробно о стратегии маркетинга для развития компании:

Существует четыре главных вида стратегий развития бизнеса. На самом деле их намного больше. Некоторые даже выдвигают мнение, что их число равно числу компаний, представленных на рынке. И, по большому счёту, это правда. Для каждого конкретного случая основные стратегии видоизменяются, дополняются и смешиваются друг с другом. Они устраняют существующие слабые места компании и развивают сильные стороны. Представленные ниже стратегии являются базовыми или эталонными видами. Каждый из них делится на типы стратегий бизнеса, которые эффективно решают определённые проблемы предприятий. К основным четырём видам относят стратегии:

концентрированного роста;
интегрированного роста;
диверсифицированного роста;
сокращения.

Рассмотрим их подробнее, чтобы понять, для чего они нужны, и какие типы стратегий развития бизнеса входят в их состав.

Эта группа отвечает за адаптацию продукта или услуги к потребностям рынка. Проводится анализ, и применяются действия по улучшению качества или по созданию нового продукта. Проводится сканирование рынка на возможность упрочнения позиций компании или предпринимателя, а также рассматриваются варианты по смене рынка – перехода на другой. В данный вид входят стратегии:

усиления позиций на рынке – предпринимаются все возможные действия по упрочнению позиций на рынке; прилагаются большие маркетинговые усилия для продвижения и укрепления завоёванных позиций; проводятся действия, позволяющие осуществлять контроль над конкурентами и максимальное доминирование в сегменте;
развития рынка – проводится глубокий анализ существующих рынков для реализации производящегося компанией продукта (или предлагаемой услуги);
развития продукта – разработка продукта «с нуля» с последующей реализацией на рынке, на котором компания имеет свой вес; данные действия также направлены на достижение максимального роста компании.

Стратегия интегрированного роста

Обычно к данному виду прибегают компании с «сильными» позициями на рынке. Те, для которых применение концентрированного роста невозможно, и реализация стратегий интегрированного роста не мешает долгосрочным целям. Расширение компании производится за счёт присоединения новых структур. Данный вид представлен стратегиями двух типов:

обратной вертикальной интеграции – создание дочерних структур, занимающихся снабжением; усиление контроля над поставщиками; при реализации данной стратегии существует возможность уменьшить зависимость от колебания цен на сырьё или комплектующие, а также от поставщиков;
прямой вертикальной интеграции – осуществляется путём роста компании за счёт увеличения контроля над посредниками между ней и покупателем, над продажами и системами распределения.

Стратегия диверсифицированного роста

Её необходимо применять в тех случаях, когда предприятие не в состоянии продолжать развитие на выбранном рынке с определённым продуктом и в пределах данной отрасли. Она состоит из стратегий:

центрированной диверсификации – мониторинг и поиск возможностей бизнеса для запуска производства новой продукции; важным моментом является сохранение существующего производства; новое строится на основе потребностей освоенного рынка с использованием проверенных технологий и сильных сторон компании;
горизонтальной диверсификации – разработка новых технологий для выпуска нового продукта; ставка делается на производство технологически независимых друг от друга продуктов (старого и нового); компетентность в изготовлении нового продукта – важный фактор в данном случае;
конгломеративной диверсификации, которая предполагает производство новых технологически не связанных с выпускаемыми продуктов; реализация осуществляется на новых рынках; самая сложная стратегия из представленных, так как для успешного применения необходимо просчитывать множество факторов.

К реализации данных типов стратегий приступают, когда компании необходима перегруппировка сил. Основными причинами может быть потребность в повышении эффективности или смены курса после продолжительного периода роста. Данные типы нельзя назвать безболезненными. В процессе их применения происходит урезание не только производственных мощностей, но и сокращение сотрудников.

Они подразумевают полную перестройку бизнеса, его обновление. Основными типами этого вида являются стратегии:

ликвидации – крайний случай; применяется при невозможности дальнейшего осуществления бизнеса;
«сбора урожая» - превалирование краткосрочных целей над долгосрочными; применяется для компаний, которые нельзя прибыльно продать или модернизировать; предполагается при постепенном сокращении деятельности до нуля добиться максимальной прибыли;
сокращения – продажа одного или нескольких подразделений; реализуется при невыгодном сочетании двух производств или при развитии более перспективного производства (неэффективное продаётся, а денежные средства идут на актуальные проекты);
сокращения расходов, которая предполагает устранение возможных источников затрат; к ним могут быть отнесены как траты на производство, так и на сотрудников; основными методами данной стратегии являются сокращение производственных мощностей, увольнение работников.

При управлении бизнесом используют от одной до нескольких стратегий. В процессе работы в отдельные периоды приходится реализовывать разные проекты и поставленные цели. И для каждого результата необходимо применять свои методы. Сочетание нескольких вариантов называется комбинированной стратегией. Она применяется во многих компаниях, особенно, в многоотраслевых.

Стратегическое планирование по-восточному

В своей книге «Го и восточная бизнес-стратегия» автор – Ясуюки Миура – проводит интересную аналогию между ведением бизнеса и древнекитайской игрой. Го является игрой-стратегией, которая была изобретена в Китае. Она гораздо сложнее шахмат и имеет огромное количество комбинаций. На протяжении столетий Го остаётся основным инструментом для практического понимания принципов стратегического планирования. Она, своего рода, интеллектуальный тренажёр. Принципами Го пользуются бизнесмены по всему миру, в том числе и в России.

Ясуюки Миура, обладая достаточным деловым опытом, совместил древнюю философию с актуальными проблемами бизнеса. В книге он на конкретных примерах объясняет важность стратегии в деловой сфере. Без выверенных ходов и взвешенных решений построить успешную компанию довольно сложно. В книге поочередно излагаются партии Го, а затем аналогичная стратегия применяется на реальном примере бизнеса. Японские притчи с глубокой восточной философией и живой слог повествования. Ясуюки Миура предлагает начать мыслить по-новому и выйти за установленные рамки. Ведение бизнеса маленького или большого – это искусство, требующее своих навыков и умений.

При выборе той или иной стратегии важно осознавать возможные риски. Оптимальным вариантом будет просчитать максимально допустимый уровень для каждого принятого решения (действия). Использование опыта применения стратегий в прошлом позволит наиболее эффективно разрабатывать новые. Внимательно стоит отнестись к временному фактору. Для каждого действия существуют благоприятные и неблагоприятные моменты. И даже хорошая идея может потерпеть неудачу, если период будет неподходящим. Взаимодействие сотрудников компании на всех уровнях, понимание общей цели и желание идти к ней – ещё один немаловажный фактор при разработке главного курса предприятия.

Стратегий развития бизнеса много. Разрабатывая свой путь, компания или предприниматель находят наиболее оптимальную схему развития. Благодаря правильно выбранному сценарию происходит не только модернизация производства, но и совершенствование процесса управления. В корне перестраивается подход к ведению бизнеса. Отрабатываются сильные стороны, укрепляются слабые. Пересмотр деятельности в целом приводит к качественному улучшению функционирования, начиная от уровня выпускаемой продукции (или оказываемых услуг) и заканчивая управленческим фактором. Осознанное движение к чётко сформулированной цели даёт ясное представление о будущем открытого проекта. Успех становится осязаемым, а движение к нему планомерным.

Основные виды стратегий в кризис

Основу успеха любой компании составляет стратегия развития бизнеса. Никакого полноценного прогресса организации не будет, если руководство не определилось с целями и направлением движения.

Основные стратегии развития бизнеса

Прежде чем формировать стратегию развития бизнеса компании, важно определить предполагаемое направление движения и имеющиеся ресурсы для осуществления идей. С целью закрепления организации на рынке важно грамотно выбрать вариант, способствующий повышению конкурентоспособности товара или услуги. При этом может быть использован как один, так и несколько различных подходов.

1. Фиксация определенного сегмента рынка.

Данный вариант предполагает упор в развитии на конкретные потребности клиентов. С целью достижения высоких результатов бизнеса следует тщательно изучить запросы людей, касающиеся определенного вида товаров или услуг, снизить затраты на их производство или сузить специализацию, что в основном обусловлено сферой деятельности.

2. Специализация в производстве продукции.

Этот подход подразумевает предоставление уникального товара либо услуги, не имеющего аналогов на рынке. Отсутствие прямых конкурентов в данном секторе бизнеса дает возможность навязывать собственную ценовую политику. Для подобного варианта существует необходимость непрерывного мониторинга и значительных маркетинговых исследований с целью сохранения лидирующих позиций и прогнозирования развития рынка.

3. Снижение издержек производства.

Такой вариант предусматривает технологию, позволяющую выводить на рынок аналогичную продукцию по более низкой цене в связи с низкой себестоимостью. В данном случае следует внимательно следить за развитием технической и производственной базы, уделяя этому много времени. А вот маркетинговые исследования можно осуществлять в минимальном объеме.

Для области экономической теории и практики свойственно выделять эталонные (базисные) стратегии:

4. Стратегии концентрированного роста.

Данная группа объединяет все направления развития бизнеса, способствующие укреплению позиции фирмы на рынке. Это может быть усовершенствование производимой продукции, создание нового товара, выход на смежные рынки с имеющимся продуктом, укрепление положения на привычном рынке.

5. Стратегии интегрированного роста.

Такое направление подойдет компаниям, желающим осуществлять развитие бизнеса посредством включения в свою структуру новых подразделений. Подобное расширение может выглядеть как усиление контроля над службами снабжения. Это обеспечивается их покупкой или созданием своих отделов. В результате предприятие может осуществлять контроль цен на сырье и комплектующие. Другим вариантом подобного развития будет контроль структур, связывающих бизнес и потребителя. В результате организация осваивает сферу поставок, логистики, продаж. Подобные стратегии развития бизнеса способны сформировать дополнительные доходные подразделения компании.

6. Стратегии диверсифицированного роста.

Этот тип стратегий применяется в ситуации достижения максимальных показателей развития в определенном сегменте рынка. Дальнейший ход усовершенствования бизнеса можно направить на освоение новых рынков со своей наилучшей продукцией или можно продолжить развитие имеющегося продукта и поддержание спроса на него. Помимо этого, можно начать производить смежные товары, связанные с основным.

7. Стратегии сокращения.

Подобные стратегии применяются в ситуации крайней нестабильности бизнеса, при отсутствии перспективы дальнейшего развития. Их вариантом будет перегруппировка бизнеса через сокращение персонала и производственных сил (при этом может быть задействована не только материнская организация, но и дочерние структуры). При отсутствии перспективы поступления значительных доходов или удачной продажи компании используется стратегия сокращения расходов и получения максимума из текущего положения, когда в кратчайшие сроки из предприятия выжимают весь возможный доход.

Данные группы стратегий развития бизнеса являются достаточно общими и зачастую применяются в совокупности. Если бизнес касается сразу нескольких отраслей, то и стратегий используется несколько. Регулярный мониторинг деятельности компании позволяет сконцентрироваться на наиболее выгодных вариантах развития, что применимо в основном для крупного бизнеса.

Мнение эксперта

Стратегия по формуле «цель – миссия – политика»

Эрик Блондо,

генеральный директор российской сети гипермаркетов «Мосмарт», Москва

Корпоративные ресурсы оказывают нам всестороннюю помощь в построении стратегии развития бизнеса. В этом процессе мы руководствуемся формулой «цель – миссия – политика».

Цель организации в доступной формулировке нужно донести до каждого сотрудника. Мы установили цель – увеличение капитализации компании. Ее достижению помогает миссия, которая опирается на 4 важных для нас постулата:

Мультиформатная сеть розничной торговли «Мосмарт» предлагает клиентам уровень сервиса, отвечающий самым высоким требованиям.
Вся деятельность нашего предприятия ориентирована на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.
Мы являемся новаторами в розничной торговле, добавляя, применяя и улучшая технологии и методы работы.
Наше предприятие предоставляет любые условия для профессионального и творческого роста персонала.

Миссия является основой, которую необходимо подкрепить политикой. Политика в «Мосмарте» регулирует работу менеджмента. Упор здесь делается на персонал, активы, финансы и продукцию. Всех сотрудников в процессе обучения знакомят с политикой организации, и последующая деятельность менеджмента основывается именно на ней. Таким образом, в «Мосмарте» политика оказывает воздействие на структуру компании и способствует принятию разнообразных решений.

Для достижения успеха предприятия его стратегия развития должна отличаться согласованностью, четкостью, дееспособностью и целенаправленностью. Для этого можно использовать различные подходы к формированию стратегии. К примеру, стратегия развития бизнеса может спускаться сверху – от руководителя, хотя при этом вовлеченность персонала будет минимальной, и увеличится риск нарушения стратегических задач.

Иным подходом будет стратегия, выстроенная на основе техники bottom up2. При этом в создании стратегии развития бизнеса участвуют и руководство, и средний менеджмент, и сотрудники. Это способствует росту инициативности персонала любого уровня. Впоследствии, согласованные на всех уровнях задачи транслируются менеджменту и работникам.

Соответственно, любой сотрудник оказывает влияние на процесс создания стратегии развития бизнеса, демонстрируя собственные амбиции, инициативы, роль и степень вовлеченности. С целью повышения эффективности следует соблюдать ряд правил:

в процессе создания стратегии нужно установить причинно-следственные связи, отобрав факторы, оказывающие реальное воздействие на достижение заявленных целей;
после этого планирование и оценку результатов нужно делать лишь для данных факторов.

Принимая в расчет стратегические цели, руководство организации подобрало мероприятия, способствующие выполнению поставленных задач. Выполненной задача признается при достижении некоего количественного показателя по данному фактору. Предложенные мероприятия стали стратегическими проектами. Подобных проектов за 2005-2006 годы в «Мосмарте» было 39, в них участвовали свыше 100 сотрудников.

Соответственно, была достигнута одна из важнейших целей – привлечение персонала и акцентирование усилий на стратегии развития бизнеса.

Этапы разработки стратегии развития бизнеса

Этап №1. Постановка целей.

Начало создания стратегии развития бизнеса организации связано, прежде всего, с определением ожиданий собственников, т.е. с выявлением показателей, необходимых для их достижения за конкретный промежуток времени. Обычно это 1-3 года. Формулируя ожидания, желательно указать:

изменение структуры бизнеса (к примеру, число новых салонов в розничной сети, планируемых к открытию);
финансовые параметры (желаемый оборот либо рентабельность);
новые товарные либо географические рынки или иная целевая аудитория.

Таким образом формируется предполагаемое состояние всех структур предприятия, управляющей компании и холдинга вообще. Также это называется «видение развития компании». Конкретные направления видения выступают в роли стратегических целей.

Далее для каждой организации создается финансовая модель. В ней прописываются параметры активов, пассивов и показатели деятельности. Опираясь на данную модель, каждая компания формирует собственный финансовый план развития бизнеса.

После этого разрабатываются цели каждого подразделения, способствующие достижению общих стратегических целей фирмы. Это становится возможным при тесном сотрудничестве службы стратегического развития и руководства отдельных структур. В итоге формируются управленческие цели каждого отдела (например, улучшение условий договоров с поставщиками, повышение числа привлеченных клиентов и пр.).

Впоследствии общие цели подразделения разбиваются на более мелкие составляющие для конкретных сотрудников. Происходит определение плановых личных показателей, согласующихся с управленческими целями отдела в целом.

В процессе выявления управленческих целей для каждого подразделения можно столкнуться с ресурсными и временными ограничениями, не учтенными при стратегическом планировании целей холдинга либо организации. Тогда появляется необходимость изменять изначально установленные цели. К примеру, в планах руководства было значительное расширение ассортимента, а в ходе прогнозирования финансовых показателей выявилась нехватка у бизнеса требуемых ресурсов. Соответственно, требуется или найти дополнительные ресурсы, или откорректировать стратегию исходя из возможностей (к примеру, расширить ассортимент по отдельной группе товаров, имеющих максимальный оборот).

Этап №2. Разработка стратегий достижения поставленных целей.

Установив стратегические цели каждого уровня холдинга, подбираются методы их реализации.

Стратегию развития организации создает ее руководитель совместно с отделом стратегического развития. Стратегия развития отдельных подразделений формируется по схеме: начальником службы разрабатываются предложения, отдел стратегического развития соотносит разработанную стратегию достижения целей подразделения с общей стратегией компании.

После этого, руководители, создавшие и реализующие стратегию, делают ее презентацию в рамках совета директоров. Чаще всего формируются:

стратегии в сфере ассортимента (отдел закупок);
ценовые стратегии (отдел закупок);
стратегии относительно поставщиков (отдел закупок);
клиентские стратегии (отдел продаж);
стратегии относительно финансов (финансовый отдел);
кадровые стратегии (отдел кадров);
стратегии продвижения (отдел продаж вместе с отделом рекламы).

В любом случае обязательны взаимосвязь и взаимное дополнение стратегий.

Мало будет лишь установить цели и стратегию их достижения. Важно следование стратегии развития бизнеса каждым сотрудником. Этой цели призваны служить управленческие планы, создаваемые руководителями подразделений сроком на полгода. В этих планах излагаются мероприятия, сроки их реализации (даты) и ответственные лица.

После их утверждения наступает этап реализации. Для контроля реализации планов и своевременного их изменения согласно меняющимся условиям желательно проводить общие совещания каждый месяц. Ответственным за выполнение планов, в конечном счете, является руководитель отдела развития, а изменяет их начальник соответствующего подразделения.

Помимо этого, каждые 6 месяцев следует организовывать совещание по подведению итогов прошедшего периода. В ходе совещания анализируется уровень реализации стратегических целей и причины нарушения планов. В результате можно сделать вывод об эффективности разработанной стратегии развития бизнеса для ее корректировки (при необходимости).

Этап №3. План реализации стратегии.

Стратегические задачи становятся оперативными в четыре этапа:

Опираясь на причинно-следственные связи, определяем факторы, оказывающие воздействие на достижение стратегических целей.
Для каждого фактора устанавливаем долгосрочную конкретную цель (стратегическую задачу).
Определяем факторы, воздействующие на достижение стратегических задач в краткосрочной перспективе, и выявляем целевые значения.
Трансформируем стратегию организации в определенные оперативные задачи.

Этап № 4. Мотивация персонала

Эффективность осуществления стратегических проектов во многом зависит от мотивации персонала организации. Хорошим шагом является система выплаты бонусов по четко определенным критериям, обусловленным количественными показателями (KPI).

Помимо этого, возможно введение единой системы информирования руководства. Эта система будет учитывать все факторы и цели. В результате бонусная программа, направленная на достижение стратегических целей, коснется каждого – от рабочего до директора. Хорошим вариантом является использование «бортового табло», непрерывно информирующего персонал о фактическом статусе задач.

Завершив внедрение корпоративной стратегии развития бизнеса, осуществляйте контроль действий команды. Помогайте принимать оптимальные решения. Станьте тренером для персонала. Это поможет быстро и качественно преодолеть процесс построения стратегии. В итоге ваши достижения доставят радость всем – от клиентов до инвесторов.

Мнение эксперта

В основе стратегии – инновации, гибкость и активность

Александр Головкин,

заместитель генерального директора ЗАО «Арте», Москва

Разрабатывая стратегию развития бизнеса, наша компания преодолела много стандартных этапов. Но некоторые выводы и решения оказались неожиданными. В частности, одно из решений – существенно изменить направления сбыта продукции. Потребители привыкли приобретать обувь эконом-класса на вещевом рынке, соответственно наша компания изначально представила там нашу продукцию.

Прежде всего, важно было определить желаемое положение нашей компании на рынке через 3-4 года и что она должна к этому времени из себя представлять. При этом стоит учитывать тенденции современного планирования. 20 лет назад долгосрочные планы делали на 5-10 лет, среднесрочные – на срок от 3 до 5 лет, а краткосрочные – на период до года. В настоящее время сроки сократились до трех лет, года и одного месяца соответственно.

Нашим основным направлением бизнеса является производственно-коммерческая деятельность (продажа повседневной одежды и обуви для активного отдыха и работы). Видя спад деятельности небольших организаций и «нецивилизованных» рынков, мы решили сделать акцент на поставку для российского ритейла и крупнооптовых игроков.

Первоначальной целью было заключить договоры и обеспечить размещение продукции в гиперсетях. То есть происходило завоевание места на торговых полках и складских площадях. Помимо этого, важно было провести испытания рабочей обуви, получить отзывы от организаций и, безусловно, установить взаимосвязь в работе по продвижению продукции с нашими дилерами. На первые 3 года мы обозначили следующую стратегическую цель: добиться известности, узнаваемости и присутствия на рынке продукции компании «Арте», выйти в лидеры по соотношению «цена – качество», и, конечно, увеличить ассортимент.

После установления цели начался поиск наилучшего пути ее достижения. Неплохим вариантом было обращение в консалтинговую компанию. Но мы остановили свой выбор на самостоятельном осуществлении своих задач, полагаясь на возможности руководства компании, акционеров, партнеров, клиентов и персонала. Также мы были уверены в своих знаниях конъюнктуры рынка и целевой аудитории. Конечно, определенную долю времени пришлось посвятить сбору и анализу информации. Анализу подвергался ряд параметров:

Объем рынка. По разным оценкам, емкость рынка повседневной одежды и обуви (casual) – 1,2-1,5 млрд. долл. США в год.
Тенденции рынка: активный рост сегмента при стагнации мелких фирм и «неорганизованных» рынков.
Ведущие игроки (конкуренты) и их конкурентные стратегии. Рассматривали иностранные компании, представленные в нашем сегменте (на российском рынке их ограниченное количество). Касательно отечественных игроков и их конкурентных стратегий выводы были неоднозначны, т.к. их главное преимущество – низкая цена. Понимая бесперспективность ценовой войны, мы пошли по другому пути.

Анализу подверглись сильные и слабые стороны, опасности и возможности (SWOT-анализ). Изучали:

персонал (знания рынка и эффективных методов работы на нем);
себестоимость и известность марки ;
риски при смене каналов продвижения продукции;
рост покупательной способности, развитие ритейла.

На анализ, выполняемый мной и генеральным директором, потребовалось около месяца. Информация поступала из нескольких источников: статистика по рынку обуви от компании «Мосвнешинформ», периодический отраслевой обзор InoLine «Торговые сети», экспертная оценка производителей, давно функционирующих в данном бизнесе.

В результате определили, что мы имеем и что нам нужно:

Имеем: узкий ассортимент, мало используемые производственные мощности, знание рынка и эффективных методов работы на нем, сплоченную команду, перспективный растущий рынок.
Нужно: выявить риски, решить вопрос с наилучшим распределением ресурсов (либо найти их при необходимости, даже посредством кредитования) и приступить к движению в выбраном направлении.

После анализировали структуру компании. В итоге изменили приоритеты отдела сбыта с продаж по телефону и каталогам на активные продажи, структурировали отдел закупок и снабжения для повышения эффективности использования ресурсов (включая управление производственным процессом, товарными остатками и контролем качества), усовершенствовали бизнес-процессы. Пришлось изменить ряд бизнес-процессов:

производство и складское хозяйство перенесли из города в область, что дало возможность уменьшить издержки, сэкономить на стоимости аренды и рабочей силы;
стали использовать бенчмаркинг – соотнесение с самыми успешными образцами деятельности других компаний;
при вводе в ассортимент новых товаров, кроме их тестирования в фокус-группах, применяли методы тестовых продаж;
заложили больше средств на обучение и повышение квалификации сотрудников (эти вложения окупились и принесли прибыль в краткосрочной перспективе).

В результате наша стратегия развития бизнеса состоит из 3-х слов:

Инновации (в продукции – расширение ассортимента, улучшение соотношения «цена – качество»; в производстве – использование современных передовых разработок в материалах и комплектующих; в процессах – сквозная логистика от закупки сырья до послепродажного сервиса).
Гибкость (оперативная реакция на изменения внешней среды).
Активность (в сбыте – системное проведение с клиентами совместных акций, сбор информации об остатках продукции у потребителей и выяснение причин, поддержка продаж, предложения и рекомендации по новым продуктам, презентации; в работе с поставщиками – прозрачная сквозная логистика, совместное планирование).

Результат указывает на грамотное создание стратегии развития бизнеса. За истекшие 6 месяцев увеличение ассортимента в компании равняется 100 %. Запланировано увеличение оборотов в текущем году до 250 %.

Стратегия развития бизнеса по франчайзинговой модели

Создать франшизу – дело простое, но сделать продаваемую, доступную для применения и высокодоходную для всех франшизу гораздо сложнее.

Организация, занимающаяся развитием франчайзингового направления, преследует 3 стратегические цели:

1. Быстрый рост.

При значительном увеличении количества мест продаж операционные затраты немыслимо растут. На территории нашей страны существуют сети, включающие свыше 120 компаний, поэтому их скоро настигнет данная проблема. Если предполагается стремительный рост бизнеса, стоит определить наибольший размер собственной сети и дальнейшее развитие строить на модели франчайзинга. Это даст возможность снизить операционные расходы: на содержание помещений, заработную плату, налоги на фонд оплаты труда, транспортные расходы по доставке. Это уже станет расходами франчайзи. С вашей стороны останется лишь обеспечение требуемой продукцией в рамках своего склада и поддержание франчайзи в создании бизнеса и самом процессе деятельности.

2. Региональная экспансия.

В связи с высокими операционными расходами тяжело содержать большую сеть, разрозненные организации, салоны либо офисы которой находятся в разных регионах. Помимо этого, любой регион России отличается собственными административными, экономическими, ментальными и социальными особенностями ведения бизнеса. Франчайзинговая модель как снижает затраты по содержанию сети, так и строится с учетом региональных характеристик, т.к. франчайзи прекрасно владеет локальным рынком. Для стратегически значимых населенных пунктов (Москва, Санкт-Петербург и другие крупнейшие города) характерно желание франчайзеров стремиться к развитию собственной сети.

3. Укрепление бренда.

Массовая и дорогостоящая реклама способствует значительному укреплению бренда. Существует и иной путь: создание разветвленной фирменной сети. В этом случае следует подготовить четкую, западающую в память концепцию и единый ассортимент (товаров либо услуг). В итоге сеть станет «фирменной», т.е. будет отличаться узнаваемостью и единообразием. Бывает, что внутри компании ассортимент может разниться и в концепции нет должной четкости, но такого не должно быть во франчайзинговых подразделениях.

Мнение эксперта

Анастасия Гущина,

Франчайзинг привлекает, прежде всего, возможностью покорения рынка в минимальные сроки при низких затратах на финансовые и людские ресурсы. Для многих представителей бизнеса свойственно выбирать франчайзинговую модель развития в случае желания освоить новый сектор рынка или продвинуть собственный бизнес в отдаленный регион, где продвижение своей розницы вызовет слишком много затрат.

К примеру, в недавнем прошлом известная Inditex Group в попытке освоить отечественный рынок организовала выход торговой марки Zara через франчайзи (компания Stockmann), уже состоявшегося на торговых площадках России и знакомого с их особенностями. После успешного становления сети Zara Inditex Group выкупила франшизу обратно. Подобным образом действовала компания Finn Flare на территории Казахстана. Придя 2 года назад на локальный рынок, мы передали свою франшизу. Представители Казахстана лучше ориентируются в потребностях местных жителей в одежде, быстрее налаживают контакт с властями. Получив существенный опыт работы в данном регионе, мы организовали собственный салон в Астане.

Реализация франшиз в сущности является распространением бизнес-модели, достигшей устойчивого успешного развития.

Таким образом, компании, предполагающей развитие посредством франчайзинга, следует обзавестись определенной моделью бизнеса, имеющей:

популярный на рынке продукт (услугу);
успешно функционирующую на рынке организацию (или сеть организаций);
возможность быстро обучить партнера действовать согласно модели.

Также хорошая франшиза предполагает полноценный бизнес, позволяющий иметь определенный доход в рамках одного предприятия. Но если доход с единственной фирмы мал и франчайзи вынужден увеличить их число либо если модель франшизы отличается сжатыми границами и способна стать только узким направлением деятельности в организации франчайзи, а не самостоятельным полноценным бизнесом, то реализация подобных франшиз не даст нужного дохода.

Обычно франшизы реализуют компании из сектора массового рынка (имеющие широкую целевую аудиторию). Тем не менее, предприятия, имеющие уникальный (элитарный) продукт (услугу), также распространяют среди инвесторов свои франшизы. При наличии значительного ассортимента продукции, пусть и не ориентированного на массового потребителя, стоит разработать разные форматы франшизных систем.

Пример. Сейчас большой популярностью пользуются фирменные магазины с алкогольными товарами в широком ассортименте. В любом городе можно организовать несколько подобных магазинов, реализуя однотипные франшизы. Совсем другой подход к бутикам элитного алкоголя. Здесь также можно реализовать франшизы. Но это будут единичные салоны, и следует принимать в расчет средний уровень доходов в данном регионе. Так, в одном городке с численностью жителей менее 300 тыс. человек бесполезно открывать свыше 2-3 подобных магазинов.

Использовать схему франчайзинга могут предприятия, реализующие промышленные и продовольственные товары в розницу, т.е. работающие в области ритейла (товарный франчайзинг). Помимо этого, данной схемой интересуются и фирмы из сферы услуг. Используя франчайзинг, они могут реализовывать свою интеллектуальную собственность. Эти 2 варианта различаются схемами получения дохода.

Компании, работающие в сфере ритейла.

В настоящее время товарная франшиза представляет собой как товар, так и целый комплекс приемов его продажи, но большинство франчайзеров придерживаются исключительно товарного франчайзинга.

Сущностью товарного франчайзинга выступает увеличение объемов продаж посредством роста количества торговых точек. Обычно по требованию франчайзера в фирменном франчайзинговом магазине закупается и продается исключительно его продукция либо товар определенных поставщиков. В результате такой организации работы франчайзер получает доход при увеличении объемов реализации (от товарной наценки). В связи с этим в ритейле нет паушального взноса и роялти для франчайзи. Современным направлением развития франчайзинга стало ужесточение требований со стороны франчайзера как к ассортименту реализуемой продукции, так и к методам ее продажи.

Обычно предприятия из сектора ритейла приступают к развитию франчайзинга после становления собственной сети. Иногда расширять свой бизнес посредством франчайзинга начинают организации оптовой торговли (дистрибуторы), у которых нет своей розничной сетки. Это тоже неплохой вариант развития, хотя отсутствие своей сети является недостатком. Именно на собственной рознице можно отработать все стандарты и бизнес-процессы, в дальнейшем распространяемые через франчайзинг. При отсутствии розницы желательно начинать развитие бизнеса с заключения франшизных соглашений с существующими клиентами. После успеха у них можно пробовать предлагать франшизу другим игрокам открытого рынка.

Компании, работающие в сфере услуг.

Приведенную модель франчайзинга невозможно воспроизвести в секторе услуг и общественного питания, у которых как такового продукта для продажи нет. В то же время у них есть свое ноу-хау: интеллектуальная собственность, наработки и опыт. Для передачи ноу-хау оно должно быть создано и апробировано собственными силами. Соответственно, изначально необходимо создать свой бизнес.

Сущностью франчайзинга в сфере общественного питания будет получение прибыли от реализации франшизы (от таких платежей франчайзи, как паушальный взнос и роялти).

По франшизе ресторан может передать такую интеллектуальную собственность, как стандарты работы, меню, корпоративный стиль. Если заведение представляет собой известный бренд, то можно передать лояльных клиентов. Аналогичный подход касается сферы услуг, где через франчайзинг партнер может пользоваться брендом, бизнес-моделью (ноу-хау), программой обучения персонала и даже взаимодействовать с лояльными потребителями. Прибыль фирмы составляют платежи от франчайзи, а также в отдельных случаях оплата за обучение персонала. Для данных отраслей характерна закономерность: расширяющаяся сеть и укрепляющийся бренд вызывают рост числа вступительных и периодических взносов.

Необходимо понимать, что франшиза представляет собой товар, а франчайзинг – особое направление деятельности организации. Если предприятие изготавливает одежду или продает ее, значит, производство и/или дистрибуция являются ее бизнесом. В случае продажи компанией франшизы, начинается развитие нового бизнеса, отличного от основного. Теперь организация, помимо одежды, реализует свою бизнес-модель, и в этом направлении также нужно достичь определенного профессионализма. Для эффективной продажи франшизы следует придать ей удобную форму, содержащую все элементы франшизного пакета.

Франшизный пакет (франшизное соглашение) является совокупностью документов, составляющих описание всех компонентов франшизы. Для каждой франшизной фирмы принято создавать свой франшизный пакет. В случае организации сети франшизных компаний в пакет вносят условия по сетевой организации бизнеса.

Для нашей страны характерно отсутствие единого набора документов франшизного пакета. Каждая организация делает его по своему усмотрению, зачастую ограничиваясь общим договором, добавляя другие документы в процессе работы, по ходу появления партнерских фирм.

Формируя франшизный пакет, компания-франчайзер должна установить и сформулировать свои стандарты работы. В дальнейшем это позволит франчайзи быстро и с минимальными затратами организовать новое предприятие. Будущим франчайзерам не стоит переживать, что после формирования франшизного пакета у них не будет возможности корректировать его содержание. Полноценная, востребованная франшиза требует непрерывных изменений и усовершенствований.

Мнение эксперта

Главная трудность во франшизе – соблюдение фирменных стандартов

Анастасия Гущина,

генеральный директор московского представительства компании Finn Flare

Основную сложность для многих компаний, развивающих франчайзинг, представляет поддержание фирменных стандартов торговли и формирование модели управления бизнесом, позволяющей оперативно внедрять в франчайзинговых организациях стандарты и осуществлять контроль их соблюдения, быстро реагируя на появляющиеся проблемы. В частности, мы потратили несколько лет на разработку всех стандартов. Довольно сложно создать качественную и эффективную технологию. Мы длительное время тестировали ее на своей розничной площадке, обкатывая и совершенствуя технологии продаж, пробуя новое оборудование, устраивая эксперименты с мерчандайзингом.

К подбору партнеров мы подходим очень тщательно, выбирая ответственных людей, ориентированных на успех и готовых работать. Мы проводим обучающие тренинги, детально и доступно показываем все тонкости торговли модной одеждой. Но все равно случается, что франчайзи делает все с точностью до наоборот. Нарушение оформления витрин и сроков проведения акций, отсутствие грамотного мерчандайзинга негативно сказываются на авторитете компании и снижают выручку франчайзи. Безусловно, мы осознаем, что наши партнеры прошли долгий путь становления собственного дела, поэтому они чувствуют себя полноценными хозяевами и поступают так, как считают нужным. Мы должны с первого дня донести до них, что теперь они не одни, а представляют собой целую команду Finn Flare, где все действуют по одинаковым правилам.

Утвержденные несколько лет назад задачи помог достичь франчайзинг. На настоящий момент марка Finn Flare представлена во всех регионах нашей страны и за рубежом: всего открыто около 245 франчайзинговых магазинов. Многие фирмы лишь планируют вывод собственного бренда в регионы России, а мы здесь уже есть.

5 признаков сильной стратегии развития бизнеса

Для доктора школы бизнеса Гарварда Ричарда Румельта достаточно 5 критериев для выявления эффективной стратегии бизнеса. При недоработке хотя бы одного из них организацию ждут финансовые проблемы и крах в противостоянии с конкурентами. Он выделяет следующие критерии.

Признак 1. Стратегия отвечает на вопросы «Что?», «Зачем?» и «Как?».

Стратегия развития бизнеса должна быть зафиксирована на бумаге и иметь 3 пункта.
Диагноз – основная проблема бизнеса, требующая решения («Что?»).
Направляющая политика – общее направление развития бизнеса, не детализированное, но с указанием целей предприятия («Зачем?»).
План согласованных действий – детальный перечень мероприятий с проработкой распределения ресурсов и шагов компании в непредвиденных ситуациях («Как?»).

Признак 2. Стратегия учитывает перемены на рынке.

Составляя стратегической прогноз развития бизнеса, принято принимать в расчет результаты прошедших событий: изменение тенденций, социально-экономические явления и сложившиеся процедуры. Отдельное внимание следует уделить поведению других компаний на рынке. Согласно утверждениям Ричарда Румельта, не стоит принимать в расчет опыт известных масштабных стабильных предприятий. Крупные игроки отрасли имеют расширенную структуру, огромные расходы и консервативный подход. В результате привыкания к успеху наступает период вялости и инертности, что в итоге приводит к упадку организации. В ходе прогнозирования следует ориентироваться на пример фирм, стремительно и эффективно покоряющих рынок. Для таких компаний характерно наличие детально продуманного перечня мер, процедур и технологий.

Например. Консервативность гигантов помогает в развитии молодым организациям, пытающимся выбиться в лидеры рынка. Зачастую бездействие или ошибки одних приводят к успеху других. Гигант своей сферы бизнеса Blockbuster, опирающийся исключительно на розницу, проиграл позиции поставщику фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа Netflix. В кратчайшие сроки компания из топов опустилась до банкротства. Аналогичным примером является корпорация Microsoft, когда-то лидировавшая в разработке операционных систем для мобильных телефонов, но не стремившаяся улучшать программное обеспечение. В результате находчивые конкуренты Apple и Google быстро завоевали свои позиции.

Признак 3. Ваш подход трудно или невозможно скопировать.

Гарантией успеха может являться стратегия развития бизнеса, опирающаяся на высочайшее качество либо уникальность продукта. Подобная позиция очень устойчива и может сохраниться до значительных перемен в экономике либо поведении целевой аудитории.

Например. Удачный девиз «Оставаться лучшими в своем деле» помог производителю тяжелых грузовиков Paccar из Америки стать лидером в своей сфере бизнеса. Этот производитель поднял цену на свою продукцию выше средней по отрасли, относя ее к премиальному сегменту. Уникальным фактором стали минимальные затраты владельцев на эксплуатацию грузовиков. При малом расходе топлива внешний вид и комфортабельность салона сопоставимы с автомобилями Lexus. На эти разработки было потрачено огромное количество денег и времени, зато уникальность технологий Paccar превзойти практически невозможно. С 1939 года данный производитель не имел убытков, включая кризисный период 2008-2009 годов.

Признак 4. Стратегия опирается на конкурентное преимущество.

Гарантией превосходства над конкурентами будет невозможность использования ресурсов, аналогичных вашим. Согласно Ричарду Румельту, желательно юридически зафиксировать право на применение вашей технологии (так называемый изолирующий механизм). Сделать это можно с помощью патентования, использования товарных марок, регистрации авторских прав. «Изолирующий механизм» не позволит другим предприятиям дублировать ваш продукт. В итоге стоимость бизнеса возрастет.

Например. Мировой гигант Apple запатентовал свои бренды и все устройства, операционные системы, приложения и услуги (iPhone, iPad, MacBook, iTunes и пр.). Подобные труднодоступные ресурсы невозможно получить конкурирующим предприятиям, не потратив на это огромных средств.

Признак 5. Стратегия повышает спрос на продукцию компании.

Указанный пункт тесно взаимосвязан с предыдущим. Увеличение спроса повысит долгосрочную прибыль лишь в том случае, если предприятие имеет уникальные ресурсы, позволяющие достичь конкурентного преимущества.

Например. В восьмидесятые годы предприятие POM Wonderful, занимающееся сельским хозяйством, приобрело 18 тыс. га ореховых садов. Помимо миндальных и фисташковых деревьев на территории произрастало около 120 акров кустов граната.

От первоначального решения о вырубке граната и засаживании территории орешником отказались, хотя в Америке почти никто не знал этот удивительный плод. Было принято решение привить жителям страны культуру потребления гранатов. Предприятие организовало медицинские исследования, подтвердившие пользу гранатового сока для здоровья. По итогам исследований была проведена рекламная кампания в СМИ. Одновременно с этим POM Wonderful приобрела дополнительные территории для выращивания гранатов. Через несколько лет эти площади позволили получить значительную долю прибыли. До конца девяностых годов POM Wonderful являлась монополистом отрасли.

5 ошибок при разработке бизнес-стратегии

Инженерно-технические ошибки. Важно принимать в расчет все возможные риски. Следует подвергнуть анализу и детальному описанию порядок действий в неожиданных ситуациях, к примеру, при поломке дорогостоящего оборудования либо возврате бракованной партии продукции.
Дрейфующее заблуждение. При длительном стабильном периоде, отсутствии форс-мажора и неуклонном увеличении прибыли не следует думать, что никакого риска для бизнеса нет. Выполнять оценку рисков, опираясь на анализ изменения рыночных цен в прошлом, недопустимо, т.к. это приводит к ошибочным решениям руководства.

Например, организация приобретает акции, обладающие высокой ликвидностью на протяжении десятка лет, перед их обесцениванием.

Азарт. Эмоции значительно повышают риск внезапных необдуманных решений, что может привести к значительным потерям компании.
Стадное чувство. Для человека свойственно постоянно ориентироваться на других, и считать, что другие знают и понимают лучше и больше. Нерешительность и деятельность с оглядкой на конкурентов способствует возникновению стадных проявлений среди участников рынка.

Кроме того, нерешительная фирма не способна на прорыв и приобретение конкурентных преимуществ.

Взгляд на проблему изнутри. Противоположным подходом является деятельность руководителя с опорой исключительно на собственное мнение и высокие амбиции. При этом объективные данные не учитываются.

К примеру, такой человек создает элитный ресторан в спальном районе, где вокруг лишь дешевые забегаловки, рассчитывая привлечь клиентов других организаций, не имеющих такого «превосходного шеф-повара из Италии».

Информация об экспертах

Эрик Блондо , генеральный директор ЗАО «Мосмарт» с 2002 года. По образованию инженер, в Париже получил степень MBA. До начала карьеры в компании «Мосмарт» работал в розничной сети Carrefour, руководя коллективом в 12 000 человек. В 2004 и 2006 годах стал лауреатом премии «Человек торговли», учрежденной Национальной торговой ассоциацией (НТА). Сопредседатель ECR-Россия.

Александр Головкин , профессиональный топ-менеджер. Имеет два высших образования – техническое (Московская государственная академия водного транспорта) и МВА (стратегический менеджмент). В сфере коммерческой деятельности – с 1997 года, в ЗАО «Арте» – с момента создания компании.

Анастасия Гущина, генеральный директор московского представительства компании Finn Flare.

Маркетинг учит нас, что деятельность любого предприятия можно отразить с помощью одной из четырех базисных, или иначе, эталонных стратегий , которые при определенных условиях дают каждая свои преимущества и эффективность, а также помогают в достижении поставленных целей. С их помощью, руководство может вовремя принимать верные решения, держаться единой правильной политики, независимо от того, требуется ли грамотно свернуть бизнес, или сохранить достигнутый уровень, или же выйти на новый этап бизнеса, если предприятие к тому готово.

Все указанные шаги сегодня являются типичными, хорошо изученными и неоднократно проанализированными специалистами, как в области маркетинга, так и в иных областях бизнес-наук. Ориентир на одну из эталонных стратегий обеспечивает быструю адаптацию фирмы к новым условиям, четкое понимание целей и последствий своих шагов.

Этапы роста и развития предприятия

Одной из базовых стратегий бизнеса является стратегия ограниченного роста, которая подходит под признаки большинства уже существующих предприятий, стабильно работающих на определенном рыночном сегменте. Понятно, что любая из эталонных стратегий, в зависимости от отдельно взятого случая и конкретного предприятия имеет разные варианты и сценарии действий, зависит от условий деятельности, но в целом, преследует одну и ту же цель, а также имеет общую основу. Кроме того, нередки случаи, когда используется комбинированная стратегия, сочетающая в себе признаки не одной, а двух и более эталонных стратегий.

Тем не менее, стратегия ограниченного роста, как правило, означает, что на определенном этапе деятельности, когда возникает необходимость в определении новых целей деятельности, руководство предприятия исходит, в первую очередь, из уже достигнутого уровня, с оглядкой на который строятся все будущие планы. В связи с тем, что ограниченный рост предполагает статичную внешнюю среду и обязательный учет уровня инфляции, обычно, он колеблется в пределах нескольких процентов в год. Такая стратегия влечет самые минимальные риски, поскольку применяется тогда, когда компания итак достаточно сильна, работает на стабильном рынке, имеет уже освоенные продукты и расширение осуществляется медленно, а также обдуманно. В том случае, если внешняя или внутренняя ситуации меняются, цели дальнейшего развития мгновенно корректируются. Стратегии ограниченного роста придерживаются до тех пор, пока положение фирмы остается успешным и удовлетворительным для руководства предприятия.

Ограниченный рост, как правило, реализуется путем:

защитной деятельности, которая может включать активную деятельность по сохранении товарных позиций, ценовых, также маркетинговые ходы и иные шаги для защиты имеющегося положения;
организационной деятельности, которая направлена на постоянное улучшение определенного рыночного сектора, в котором действует предприятие путем законодательных и иных механизмов, участии в стабилизации конкретной отрасли и так далее;
деятельности по рационализации рынка, что предполагает установление определенных рыночных правил (работа с избранными поставщиками, ограничение минимального заказа, сокращение количества клиентов и иные шаги), которым начинает следовать фирма.

Иной базовой стратегией, сходной с предыдущей, но подходящей для более динамичных рынков и активно развивающихся предприятий, является стратегия роста, который не ограничивается, в отличие от предыдущего, несколькими процентами в год. Она предполагает постоянный пересмотр целей деятельности, которые периодически поднимаются, с целью улучшения от предыдущих показателей.

Такой стратегии придерживается также немало предприятий, несмотря на то, что она намного более рискованна, чем ограниченное, но верное развитие, что связано чаще всего с тем, что поле деятельности применяющих ее предприятий слишком неустойчиво и отсутствие роста на таком рынке почти всегда означает банкротство. Кроме того, её применяют новосозданные организации, которым в уже существующей среде рынка, при большом количестве конкурентов остается только интенсивное развитие. Таким образом, фирма вынуждена постоянно повышать планку и превышать предыдущий уровень развития, средний показатель для такой стратегии - несколько десятков процентов роста предприятия за год.

Интенсивное развитие может происходить за счет внутреннего роста, происходящего по отношению к самому предприятию, или за счет внешнего роста, происходящего по отношению к рынку деятельности или производимому продукту. Внутренний рост вызывается активным подъемом собственных резервов компании, которая совершенствуется, увеличивает объемы производимой ею продукции, расширяет ассортимент товаров или услуг, внедряет новейшие технологии или меняет всю структуру управления предприятием. Такую стратегию сложно реализовывать на стабильных, зрелых рынках, которые предоставляют совершенно другие возможности.

Для них характерно наличие верных покупателей у уже имеющихся старых продуктов, производимых конкурентами, отнятие которых требует много финансовых вложений, а также времени. Внешний рост - это экспансия, совершаемая путем активного осваивания новых направлений деятельности, выходящих за рамки основного направления бизнеса предприятия, а также интегрированного роста в рамках уже освоенной отрасли. Таким образом, происходит горизонтальный рост (интеграция) за счет усиления влияния на конкурентов.

Независимо от того, выбирает ли фирма ограниченный рост, или же интенсивный, стратегии роста должны осуществляться ею только после полноценного анализа существующего состояния бизнеса. Не владея полными данными о текущем состоянии предприятия, можно сделать неправильный выбор и вместо роста довести предприятие до банкротства. Имеющиеся варианты роста для предприятия дают широкое разнообразие возможностей (диверсификация, ограниченный рост, концентрированный рост, интегрированный и даже отрицательный - ), при этом каждая стратегия имеет свою альтернативу.

Оборонительные стратегии при росте предприятия

Ведущим фактором на этапе роста предприятия становится конкуренция. Соперничество экономических субъектов существует на каждом сегменте рынка сбыта и, чтобы удержаться на плаву, а также достичь новых результатов, приходится принимать новые решения, следовать более инновационным методикам, учитывающим динамику, которая неизбежно возникает при попытке удержать и расширить свои позиции на рынке. Базовые стратегии предопределяют и все вышеуказанные шаги, которые совершает предприятие для достижения своих целей. Одним из них, характерным для предприятий, избравших стратегию ограниченного роста, является защитная деятельность, призванная удержать существующую долю рынка. Основной принцип такой защиты - эффективная блокировка возможного наступления конкурентов.

Стратегия обороны подразумевает так называемую позиционную защиту - то есть осуществление защиты доли завоеванного сегмента рынка. С этой целью, реализуются следующие виды защиты:̶

позиционная - действия по поддержанию уровня всей товарной номенклатуры предприятия;
фланговая - защита путем атаки по всем слабым местам лидера рыночного сегмента, которое избрало предприятие;
превентивная (упреждающая) - защита путем нападения, целью которого является предупреждение конкурентов о последующих ответных действиях, на которые готово предприятие в случае борьбы;
контрнаступление - ответные действия на агрессивную стратегию конкурентов;
мобильная - защита путем выведения имеющихся товаров на новые рынки сбыта, а также ориентир на новые товарные позиции;
демаркетинг - отказ от слабых позиций, которые до сих пор сохраняло предприятие.

Можно сказать, что оборонительная стратегия реализуется компаниями, которые не имеют необходимое количество средств для реализации агрессивной политики, в связи с чем, с целью удержать те позиции, которые в прошлом уже были завоеваны, курсом компании становится именно защита. Кроме того, выбор в пользу оборонительной стратегии может быть обусловлен прямым запретом государства на некоторые агрессивные действия, а также возможный агрессивный ответ со стороны конкурентов. Таким образом, данная стратегия снижает риски для предприятия, в том числе связанные с судебными исками, тем не менее, часто она влечет за собой сокращение уже имеющейся рыночной доли компании, что является последствием возведения преград фирмой, призванных отразить возможные удары по бизнесу. Поэтому, такой вид стратегии как контрнаступление в данном случае используется тогда, когда исчерпали себя предыдущие стратегии - упреждающая и фланговая.

Некоторые периоды роста предприятия характерны, в принципе, отсутствием серьезных конкурентов, в связи с которыми возникала бы насущная необходимость применять вышеперечисленные стратегии. Тем не менее, даже появление новых неизвестных фирм вынуждает предприятия, которые уже действуют в данной отрасли, применять некоторые элементы вышеперечисленных стратегий, на случай вторжения новичков.

По характеру направленности действий сами оборонительные стратегии можно поделить на наступательные, и, собственно, оборонительные. Первые применяются чаще крупными компаниями, которые располагают свободными средствами на проведение такого наступления на конкурентов, в следствие чего достигается конкурентоспособность компании. Оборонительные стратегии, в свою очередь, могут применяться для защиты конкурентоспособности, но не являются стратегиями, применимыми для её достижения.

О специфике, типах и результатах наступательной стратегии можно почитать по ссылке:

Таким образом, они просто отражают реакцию руководства предприятия на действия конкурентов и на поведение потребителей. В зависимости от последних факторов, оборонительные шаги могут подразделяться на исключительно защитные, выжидательные, а также на шаги оперативного (непосредственного) реагирования).

Видео - «Эталонные стратегии менеджмента по М.Портеру»

Бизнес-симуляторы - это уникальная возможность стать настоящим финансовым магнатом, пробуя себя в роли щедрого бизнесмена и умелого инвестора!

В наши дни существует огромное количество бизнес-игр. Однако к этому жанру предъявляются очень высокие требования, поэтому зачастую некачественные игры подобной тематики не завоёвывают должного внимания геймеров. За последние несколько лет, настоящий фурор произвела серия "Tycoon", которая в том числе включает в себя time management игры и игры-кликеры. Как правило, при таком обескураживающем количестве существующих бизнес-симуляторов выбрать действительно что-то стоящее нередко представляется большой проблемой для искушённого потребителя.

Далее вниманию читателей представляется топ-10 лучших в своём жанре бизнес-игр. Расположены они в алфавитном порядке, т.к. каждая из них настолько хороша, что им всем попросту хочется присудить почётное первое место, всеми способами избегая более низких оценок. Все перечисленные ниже игры можно приобрести на Amazon.

1. Airline Tycoon

Список открывает, пожалуй, одна из самых противоречивых в своём роде игр - Airline Tycoon. Её сложно назвать бестселлером, да и, по правде говоря, она никогда не рассматривалась в серьёзном ключе.Более того, её вполне можно назвать просто развлекательным, не обременённым сложными правилами симулятором. В Airline Tycoon игроку предлагается примерить на себя роль владельца одной из четырёх конкурирующих между собой авиакомпаний. Соревновательный характер игры неплохо раззадоривает, а игровой процесс затягивает всё больше и больше, погружая геймера в свою увлекательную бизнес-реальность. Несмотря на то, что графика выполнена в мультяшном стиле, внутренняя система экономики очень тщательно проработана и отлично функционирует. Как итог, справедливо отметить, что Airline Tycoon облагает весьма лёгким геймплеем, который придётся по душе как новичкам, так и преданным фанатам этого жанра.

Кстати говоря, не так давно вышедшая в свет Airline Tycoon 2 также несомненно заслуживает внимания.

2. Anno

Anno - это градостроительный симулятор, посвящённый созданию как небольших колоний, так и целых величественных империй. Главная задача игрока - обосноваться на острове и начать там воздвижение собственной колонии, рационально используя имеющиеся ресурсы и эффективно управляя финансами в своих владениях.

Очевидно, что основной упор в предлагаемом симуляторе направлен как раз таки на развитие внутренней экономики колонии. Говоря откровенно, совсем не просто содержать такую внушительную территорию, удовлетворять нужды своего народа и одновременно пытаться получать со своей земли хоть мало-мальски приличную прибыль. Помимо этого, в подчинении игрока находится целая армия, и элементы сражений очень грамотно вписываются в геймплей Anno.

Интересный факт: на самом деле Anno - очень успешная и довольно-таки длинная франшиза. В неё входят:

Anno 1602 (1998), также известная как"1602 A.D. " в Австралии и США.
Anno 1503 или 1503 A.D. (2003). В данном сиквеле доработаны некоторые детали: увеличена территория островов, улучшены возводимые здания, организация армии, а также различные ресурсы, взятые из предыдущей Anno 1602.
Anno 1701 or 1701 A.D. (2006) кое-чем отличается от своих предшественников: хоть основные задачи игры и остаются неизменными, игроку теперь приходится иметь дело с периодически встающими у него на пути государственными органами и даже с самой королевой. Как следствие, игроку-землевладельцу необходимо прикладывать немало усилий и средств, чтобы храбро отстаивать честь и достоинство своей развивающейся финансовой империи. Кроме всего прочего, в игре также могут происходить природные катастрофы и организовываться народные бунты. Но, как известно, путь к звёздам сложен и тернист, поэтому перечисленные дополнения лишь добавляют азарта в игровой процесс.
Anno 1404 (в США-Dawn of Discovery). Была выпущена в 2009 году. В этой части франшизы, как ни прискорбно, качество графики оставляет желать лучшего. К тому же, видимо, разработчики поленились внедрить в данный сиквел какие-либо новые интересные доработки.
Anno 2070 (2011). На данный момент является последним выпущенным симулятором в рамках данной франшизы. Здесь игрок переносится в далекое будущее, где он сталкивается лицом к лицу с новыми экологическими и финансовыми проблемами.

3. Caesar

Caesar - это градостроительная стратегия, где действие происходит во времена правления великой Римской Империи. Здесь перед игроком предстаёт задача развить инфраструктуру своих изначально небольших городов и поднять их до уровня внушительных мегаполисов. Местами данная игра напоминает SimCity, только с добавлением ожесточённых битв.

Графика, система сражений и другие детали геймплея - всё это подверглось довольно успешной доработке в следующих частях серии: Caesar II, Caesar III, and Caesar IV. К сожалению, во многих франшизах существует печальная тенденция, при которой показатель качества игры только ухудшается с каждым сиквелом. Однако же Caesar стабильно держит высокую планку, что приятно удивляет. Как следствие, симулятор оставляет о себе исключительно хорошее впечатление.

4. Capitalism

Capitalism - по-настоящему бескомпромиссный бизнес-симулятор, порой настолько, что некоторые геймеры называют её самой скучной из всех существующих игр сего жанра. С этим утверждением вполне можно не согласиться, используя в качестве аргумента неоспоримый факт: со своей непосредственной задачей - выступать симулятором бизнеса - игра справляется на высшем уровне. Здесь игроку необходимо производить и продавать свой товар, с умом управлять своими ресурсами и материалами. Игра также развивает навыки умело поддерживать оптимальный баланс спроса и предложения с целью извлечения максимальной выгоды. Так что у неопытного новичка, нерационально распределяющего свои ресурсы, довольно много шансов либо прогореть, либо быть обманутым более предприимчивыми бизнесменами.

Capitalism II - улучшенная версия первой части, с более расширенными возможностями и улучшенным игровым искусственным интеллектом. К сожалению, за целое десятилетие не было выпущено больше ни одной части данной серии.

5. Europa Universalis

Некоторые бы не присудили игре Europa Universalis статус бизнес-симулятора. Однако эту игру всё же можно назвать таковой, ибо её суть заключается в управлении уже не просто маленьким городком, а целой страной. Основная цель - делать всё то, что способствует процветанию владений игрока, держать под контролем все экономические процессы внутри страны, а также пытаться расширить территорию своей державы, одновременно сохраняя доброжелательные дипломатические отношения с другими империями.

Также, у Europa Universalis есть несколько интересных сиквелов:

Europa Universalis II (2001), где охватывается временной промежуток с 1419 по 1820 год.
Europa Universalis III (2007), где события берут своё начало в 1453 и заканчиваются в 1789 году, прямо перед Французской Революцией.
Europa Universalis: Rome (2008) - игроку предлагается перенестись во времена Римской Республики.
Europa Universalis IV (2013) - последняя часть освещаемой франшизы. Здесь события игры разворачиваются в неспокойные времена Наполеоновских войн.

Стоит отметить, что Europa Universalis заставляет игрока нехило поднапрячься и требует немалых усилий. Устройство экономики в игре достаточно сложно освоить, особенно новичкам, которые только начали знакомиться с богатым миром бизнес-игр. Всё же, это вполне подходящий симулятор для человека, всегда мечтавшего встать у штурвала целой империи!

6. The Patrician

До выхода третьей части серии The Patrician игра не могла похвастаться большой популярностью. В представленном симуляторе игроку предлагается примерить на себя роль бизнесмена, участника Ганзы - экономического и политического союза, существовавшего в Северной Европе во времена Средневековья. На пути к успеху игрок торгует своим товаром на территории всей Европы, одновременно пытаясь завоевать почёт и уважение на политической арене и стать главой Ганзейского союза.

В числе сиквелов The Patrician:

Patrician II, увидевший свет в 2000 году, очень похож на своего предшественника.
Patrician III: Rise of the Hanse (2003) заметно обгоняет предыдущие части по качеству геймплея. Новые отраслевые сферы, превосходная организация экономической системы не может не радовать искушённых игроков. К тому же, в этой части остроты игре придают ещё более напряженные, нежели в предыдущих сиквелах, пиратские сражения.
Patrician IV (2010)

7. Railroad Tycoon

Railroad Tycoon - самая первая игра серии Тycoon. В ней игрок должен перевозить пассажиров и свои товары, одновременно с этим развивая собственную транспортную империю. Графика первой части франшизы весьма примитивна: территория - это плоская зелёная площадь, а поезда - простые черные прямоугольники, движущиеся по незамысловато изображённым рельсам.

Railroad Tycoon II (1998) - некий прыжок в уже более многообещающее будущее, игра с заметно улучшенной кастомизацией. Railroad Tycoon II богата на нововведения: теперь игроку доступно строительство железных дорог на различной высоте, возведение мостов и туннелей, появляется возможность выбирать различные сценарии прохождения, а также торговать и покупать акции на фондовой бирже. Качественно озвученные видео-вставки неплохо дополняют общую картину.
Railroad Tycoon III (2003) - это слегка доработанная версия второй части игры: здесь усовершенствован механизм работы спроса и предложения.
Sid Meier"s Railroads! (2006) - вторая игра, созданная непосредственно самим Сидом Мейером, основателем всей серии Railroad Tycoon. Данная экономическая стратегия - полностью трёхмерная. Теперь игрок даже может прослеживать движение поездов на протяжении всего их пути. Но, к сожалению, интерфейс игры не может похвастаться полным отсутствием лагов.

8. Roller Coaster Tycoon

Rollercoaster Tycoon в равной степени не имеет никакого отношения ни к Railroad Tycoon, ни к Transport Tycoon. Однако же, до неприличия аскетичная графика искажает общее положительное впечатление об игре. Главная задача - создать свой идеальный парк развлечений, отвечающий абсолютно всем требованиям посетителей, которые должны быть готовы оставлять в этом райском месте горы денег, лишь бы еще раз прокатиться на захватывающих дух американских горках.

Rollercoaster Tycoon 2(2002) практически идентична первой части, не считая некоторых незначительных доработок.
А вот Rollercoaster Tycoon 3 (2004) значительно отличается от своих старших товарищей. Во-первых, заметный плюс игре добавляет превосходная 3D графика, теперь доставляющая игроку настоящее эстетическое удовольствие. Во-вторых, отныне владелец парка имеет возможность сам прокатиться на аттракционах, оценив их лично и насладившись открывающимися взору живописными пейзажами, которые, между прочим, можно по желанию менять. И в-третьих, теперь существенно поднять рейтинг парка развлечений и привлечь ещё больше посетителей можно посредством организации ярких пиротехнических шоу. В более поздних дополнениях, игроку предоставляется шанс добавлять в свой парк бассейны и животных.

9. SimCity

Не секрет, что в далёком 1989 году свежая, только что увидевшая свет игра SimCity стала настоящей сенсацией в мире игровой индустрии. Она по праву считалась самой лучшей игрой на ПК и, кстати говоря, до сих пор не сдаёт своих позиций. После её выхода было выпущено ещё несколько сиквелов:

SimCity 2000 (1994) довольно сильно отличается от оригинала, однако это не мешает ей пользоваться такой же бешеной популярностью среди любителей жанра градостроительного симулятора. Помимо нового довольно футуристичного названия, в этой части представляемой серии используется изометрическая графика. К тому же, в игру добавлена карта высот и увеличено число происходящих природных катастроф.
SimCity 3000 (1999), к сожалению, не так хороша, как предыдущие части.
А вот SimCity 4 (2003) вернула франшизе былые лавры славы. Графика изменена на 3D, добавлены различные виды зданий и транспорта, красочные пейзажи, а также карта местности и возможность взаимодействовать с другими городами. Помимо всего прочего, в игре появляется редактор, позволяющий проектировать свои собственные сооружения.
SimCity Societies (2007) настолько разительно отличается от своих знаменитых предшественников, что её едва ли можно назвать достойным продолжением данной серии.

10. Transport Tycoon

Это одна из самых увлекательных и действительно затягивающих игр в своём жанре. Transport Tycoon долгие годы дорабатывалась и совершенствовалась благодаря усилиям преданных фанатов игры. В данном симуляторе игрок - владелец и управляющий транспортной компании. Ему даётся вполне простая задача - зарабатывать как можно больше денег и развивать свою железнодорожную сеть. Впрочем, уже на протяжении многих лет игра всё ещё вызывает у геймеров неослабевающий интерес.

Маркидес считает, что новые стратегические позиции появляются постоянно . По его мнению, «новая стратегическая позиция - это просто новое жизнеспособное сочетание кто-что-как»: это может быть новый потребительский сегмент (новый «кто»), новое предложение (новое «что») или новый способ в распределении или производстве продукта (новое «как»).

В качестве примера реализации такого подхода он приводит партнерство Edward Jones со штаб-квартирой в Сент-Луисе (штат Миссури).

Новая стратегия позволила фирме развиваться со сверхъестественной скоростью: с 1981 года Edward Jones ежегодно расширялась на 15%, не делая при этом никаких приобретений.

«Мы выбираем индивидуальных, а не институциональных клиентов, - объяснили автору свой подход руководители фирмы. - Мы покупаем надежные ценные бумаги и долго храним их, вместо того чтобы пытаться максимально увеличить комиссионные от сделок. Вместо больших контор в крупных городах у нас маленькие офисы в небольших населенных пунктах, чтобы клиенту было удобно. Обслуживаются наши офисы одним человеком».

Поиск средств и возможностей стратегии бизнеса

Очень важен в этом контексте пункт поиска средств и возможностей для достижения стратегии. Исследователи, изучающие предпосылки создания фирмы, используют термин «стратегические активы» для обозначения навыков, ресурсов, активов и компетенций, имеющих ценность.

По своим характеристикам любой стратегический актив :

а) редок (недоступен конкурентам);

б) его нелегко скопировать;

в) его непросто заменить (Pepsi и другие конкуренты, выпускающие безалкогольные напитки, не могут скопировать или найти замену бренду Coca-Cola, и этот актив дает компании устойчивое преимущество).

Но, изначального стратегического актива мало - нужно его постоянно пополнять. Один из способов пополнения - непрерывное обучение (фирма должна не только обучаться, но также сознательно использовать результаты этого процесса для снижения затрат и увеличения эффективности ).

Второй способ - использование компетенций фирмы для более быстрого и дешевого создания новых активов по сравнению с конкурентами. Третий способ формирования стратегических активов и способностей состоит в использовании стратегической лестницы.

Имеется в виду, что после постановки грандиозной итоговой цели компании необходимо выстроить схему развития путем «обратного отсчета» (не намечать планы, исходя из текущей ситуации, а определять промежуточные пункты до финальной задачи).

По Маркидесу, формирование стратегической лестницы включает три этапа:

Разработка общей стратегической цели фирмы.
Отталкиваясь от этой долгосрочной цели, следует разработать средне- и краткосрочные задачи, которые необходимо решить на пути к ее достижению.
Исходя из настоящего и заглядывая в будущее, установить последовательность навыков и способностей, необходимых для достижения каждой последующей цели, ставшей ступенью стратегической лестницы, а затем произвести инвестиции в развитие этих навыков.

То есть периодически задаваться вопросом: как развиться, расшириться, продвинуться ? Есть два пути, по мнению Маркидеса: стать лучше или стать другим. Автор подробно рассматривает оба пути.

На первом важно сосредоточиться на имеющейся стратегии и улучшить ее путем реструктуризации , рефокусировки, реинжиниринга, расширения полномочий сотрудников и т.п., на втором, как мы уже писали, найти новые «кто», «что» и «как». Но на самом деле, приходит он к выводу, для создания новой уникальной стратегии нужно и то и другое.

При этом немаловажно и то, что у сотрудников компании следует воспитать эмоциональную привязанность к стратегии. Мало на интеллектуальном уровне согласиться со здравым смыслом, который содержится в новой стратегии. Без эмоциональной привязанности персонал может не захотеть приложить реальные усилия к ее осуществлению.

Обретение эмоциональной приверженности - это процесс, состоящий из четырех этапов. На первом этапе ваша цель заключается в четком и ясном изложении стратегии. Цель второго этапа - в обеспечении согласия людей следовать этой стратегии. Но все это пока довольно близко к рациональной приверженности, которая не обязательно преобразуется в действие.

Убедить людей не только выразить свое согласие со стратегией, но принять ее и приступить к ее реализации - это цель третьего этапа. На четвертом, финальном этапе завоевания приверженности сотрудники полностью, со всей страстью отдаются служению стратегии, пока компания стимулирует их с помощью быстрых побед и успехов, демонстрирует словом и делом свою личную приверженность стратегии, позволяет людям проявлять инициативу и вносить вклад в осуществление стратегии и так далее.

Одним из наиболее известных примеров достижения впечатляющей эмоциональной приверженности стратегии является ситуация в Apple Computers.

Вот так в общем и целом выглядит видение Маркидеса на проблему формирования уникальной стратегии . Но не факт, что оно - единственно верное.

Сам же Маркидес пишет о том, что большинство идей он обсудил с сотнями руководителей фирм по всему свету, но... «Они не соглашались и спорили со мной и помогли структурировать мои мысли намного лучше, чем я сумел бы сделать это сам», - заключает он. Наверное, большинство читателей тоже смогут поспорить с профессором из Лондона, и это хорошо, ведь в споре, как гласит поговорка, рождается истина.