Startup и успешный бизнес с нуля. Бизнес-план стартапа: от идеи до реализации
Это очередная статья про подготовку бизнес-плана вашего стартапа . Спешу вас обрадовать, бизнес-планы, в привычном понимании этого слова, в наше супер-быстрое время уже никто не пишет. Так что вам не надо делать 100-страничный документ с кучей ненужных букАв, достаточно сделать 10 страниц очень четкой и важной информации по проекту. Главное - сделать это правильно и включить только самое необходимое. Тут мы проработаем бизнес-модель вашего стартапа.
Business Model Canvas - это метод позволяющий на основе 9 блоков показать все аспекты работы вашего бизнеса. Наверное, это самая типичная вещь, которую делают все стартапы. Она очень простая и мне она нравится тем, что это быстрый путь протестировать идею вашего бизнеса и увидеть ваши проблемные места. Давайте на русском назовем это как картинка бизнес-модели вашего стартапа. Чтобы сразу обозначить всю красоту происходящего:)
Шаблон картинки выглядит как некая таблица с разными зонами:
Источник www.kvk.nl , Alexander Osterwalder, ‘Business Model Generation’ (2010)
Заполнять начинаем ее из центра, самое важное - Value propositions . Записываем сюда ответ на вопрос - почему клиенты выберут вас ? Обычно вы или решаете какую-то проблему или предлагаете то, в чем нуждаются/ищут/ценят ваши клиенты. Ответьте тут: Как вы сделаете ваших клиентов счастливыми?
Далее идем к блоку - Customer segments . Тут описываем кто будут ваши клиенты ? Это люди или организации? Можно ли их разделить на различные группы? Подумайте сразу о том подходит ли ваше предложение описанное выше для этих групп или что-то надо скорректировать.
Отношения с вашими клиентами, Customer relationship блок - как вы хотите общаться с вашими клиентами оффлайн или онлайн ? Что вы разместите тут очень зависит от того кто ваши клиенты, а также от того каковы ваши цели. Хотите ли вы приобрести новых клиентов, удержать существующих, улучшить ваш сервис или же получить хорошие отзывы? То как вы строите цепочку взаимодействия с клиентами создает репутацию вашей компании и именно это может стать вашим конкурентным преимуществом. Вот, как например это сделала компания Zappos .
И самая интересная часть для инвесторов, блок Revenue streams - откуда прийдут деньги ? Сколько клиенты готовы платить за ваш продукт или сервис? Когда вы ожидаете первые поступления денег? Если у вас несколько сегментов клиентов - опишите для каждого из них. Помните, что для получения прибыли вам надо будет вычесть ваши расходы.
Key resources - что вам необходимо чтобы ваш стартап успешно работал? Это ресурсы которые вам нужны чтобы выйти на рынок, поддерживать взаимоотношения с клиентами и в итоге получать прибыль. Это могут быть предметы (например, оборудование), интеллектуальная собственность (патенты), финансовые или человеческие ресурсы (навыки и способности ваших сотрудников).
Что вы делаете как компания - Key activities . Основной вопрос что стоит себе тут задать - что именно мы делаем и что мы не делаем как компания чтобы наша бизнес модель работала?
Ваши основные партнеры - Key partners . Кто будут ваши партнеры чтобы вы достигли ваших целей скорее? Подумайте не только о текущих операционных партнерах и поставщиках, а также о ваших стратегических партнерах на будущее.
И последнее - Cost structure . Определяем ваши финансовые потребности . Выше мы определили наши ключевые ресурсы и партнеров, а также активности, и теперь не сложно понять каковы будут наши расходы, и сравнив их с приходами понять насколько мы будем прибыльны.
Итого, в финале вы получите настоящую картинку для вашего стартапа! Помните, что ключевой аспект это создать такую бизнес-модель, которая будет расти с ростом вашего бизнеса. Удачи!
При старте любого бизнеса наличие бизнес-плана важно. Не только для того чтобы привлекать деньги, но и для лучшего понимания собственных целей и задач. Леонид Данилов, партнер «Центра коммерциализации инноваций», рекомендует авторам проектов, приходящим на консультации, не использовать шаблоны бизнес-планов, а делать их самостоятельно «с нуля». Это позволяет избежать заимствований, что характерно для проектов, созданных выпускниками вузов (очевидно, сказываются привычки при подготовке курсовых), и позволяет более сознательно посмотреть на свой проект, задать себе не всегда удобные вопросы. Вот три типичные ошибки при составлении бизнес-плана стартапа.
Перенасыщение ненужной информацией
Зачастую презентации с бизнес-планами наполнены информацией, не имеющей к проектам реального отношения. Данилов вспоминает, как одна проектная команда представила на конкурс бизнес-план, в котором 50% было отдано перечислению личных достижений авторов, 30% заняли профессиональные термины и определения, и только 20% - рассказ собственно о бизнесе.
Артем Андреенко, лидер проекта Bytefy, облачного хостинга для приложений, соцсетей и мобильных платформ, вспоминает, что в первоначальном варианте большую часть бизнес-плана составляла информация, связанная с вычислением объема рынков: какими они были и какими должны были стать в будущем. В итоге, инвесторам почти забыли поведать о главном - о сути бизнеса. И это не все: расходы по лицензированию в бизнес-плане на тот момент попросту не значились.
Отсутствие четких бизнес-целей
Составляя бизнес-план, нужно ставить четкие цели и намечать реальные пути их достижения, делать фокус на конкретных рыночных сегментах. Например, в бизнес-плане одного производственного проекта был заявлен весьма внушительный объем продаж продукта в первый же год существования компании. Однако, согласно этому же бизнес-плану, НИОКР в проекте должен был быть завершен не ранее середины второго года, а в команде проекта не было ни одного маркетолога и специалиста по продажам. Каким образом проектная команда собиралась достичь заданных показателей, осталось загадкой.
Антон Неволин, руководитель стартапа Soultravel, приложения–экскурсовода, рассказывает, что первоначально проект был ориентирован на студентов и учащихся, у которых достаточно свободного времени. А когда стали думать о бизнес-составляющей, то стало очевидно, что надо ориентироваться на людей, которые ездят в командировки, то есть более занятых и более платежеспособных. Заработать деньги, прописанные в бизнес-плане, с привязкой к старой целевой аудитории было нереально. Кроме того, если раньше планировались только пешие экскурсии, то потом - водные и на личных автомобилях.
Раздутые финансовые показатели
Стартап - это не финансовая пирамида и приводить фантастические цифры в сотни процентов прибыли попросту глупо. По словам Данилова, представители одного из проектов, выступая на финале конкурса бизнес-планов, заявили ставку доходности 800%. Очевидно, данный шаг был связан с желанием произвести впечатление на потенциальных инвесторов, однако вызвал ровно противоположную реакцию - внятного обоснования заявленных цифр у проекта попросту не нашлось.
Оперировать нужно реальными физическими показателями, тогда и цифры потенциальной доходности будут убедительными. Так, Евгения Петрова, лидер проекта Недовольству.нет, социальной онлайн-площадки для решения проблем, вспоминает, что изначально в их бизнес-плане был один лишний показатель - выручка на регистрантов, который пришлось убрать. В итоге Евгения в своем бизнес-плане опирается на два показателя: на количество регистрантов и коэффициент лояльности. Это реальные физические величины, на которые стартап в силах влиять. «Мы изначально закладываем пессимистический сценарий и низкие показатели», - добавляет Петрова.
Сейчас очень сложно найти книгу или статью зарубежного "гуру", который бы не критиковал и не чморил бизнес-планы. Сейчас это считается нормой. Если ты не критикуешь бизнес-планы, то ты отстой, непродвинутый, некрутой, несовременный и т.д.
Кстати, подобное отношение "великих гуру" распространяется и на бюджетирование . Они пытаются донести до масс, что система бюджетного управления – это какая-то устаревшая технология 30-х годов прошлого века и совершенно никак не приспособленная для современных условий.
Я уверен в том, что при желании в любой эффективной технологии можно найти корни "столетней" давности. Хотя, даже если так, ну и что с того? Если инструмент, действительно, является эффективным, то какая разница сколько ему лет?
Кстати, большинство из того, что эти "гуру" пытаются представить в виде самой современной технологии, как раз и является идеями "столетней" давности, "переодетыми" в современные "фантики" (см. запись "BSC, KPI, BUM и т.д. или как пудрить мозги").
Мне вот очень интересно стали бы все эти умники вкладывать свои деньги в стартап без бизнес-плана? Именно свои деньги вкладывать, а не давать умные советы другим. Стали бы они инвестировать личные деньги, нажитые непосильным трудом, в новый бизнес-проект на основании презентации в Power Point, состоящий из десяти слайдов? Что-то мне подсказывает, что все-таки среди них нет таких идиотов.
Если раньше была мода на бизнес-планы, то сейчас мода на тотальную критику бизнес-планов. Мое мнение такое: в этом (как и во многих других вопросах) не должно быть перегибов и крайностей.
Одна крайность – когда пытаются в бизнес-плане каждый "болтик" на пять лет вперед просчитать. Другая крайность – когда вообще нет никакого бизнес-плана или расчеты на коленках делают (хотя нет, модно говорить на салфетках).
Нужно ли составлять бизнес-план для стартапа
Есть несколько случаев, когда можно обойтись без серьезной проработки бизнес-плана при запуске стартапа :Первый вариант по понятным причинам можно не комментировать.
Что касается второго варианта, то на самом деле, здесь помимо очевидных стартапов в сфере оказания профессиональных услуг, где не нужны дорогостоящие основные средства, можно привести достаточно много примеров, причем даже тех, что связаны с созданием достаточно капиталоемких бизнесов.
Вообще-то с упомянутыми бизнесами по оказанию профессиональных услуг не все так уж и просто. Да, большинство из них не требует существенных инвестиций в основные средства, но могут понадобиться значительные затраты на их продвижение и рекламу.
В качестве примера третьего варианта можно привести бизнес-проекты, связанные с вложениями в ликвидную недвижимость. Хотя в нашей стране с этим делом не все так гладко. Можно затратить большие средства, а потом начнут всплывать на поверхность различные нюансы. Может оказаться и так, что продать эту недвижимость не так-то просто из-за ошибок, допущенных застройщиком при оформлении различных процедур, которых не так уже и мало.
Итак, несомненно, если задаться целью, то, наверное, получится найти какие-то варианты, где можно обойтись без бизнес-плана или его детальной проработки. Но я все-таки склоняюсь к такому мнению – в любом случае (кроме, быть может, первого из вышеупомянутых трех вариантов) нужно составлять бизнес-план. Безусловно, всегда при этом возникает вопрос о детальности его проработки, но саму необходимость разработки бизнес-плана я бы не ставил под сомнение.
Насколько детальными должны быть бизнес-планы для стартапа
Иногда в голову приходит бизнес-идея, которая кажется очень выгодной чуть ли не со всех сторон. В таких случаях возникает ощущение, что разработка стратегического плана , составление маркетинговой стратегии , проектирование организационно-функциональной структуры и тем более разработка бизнес-плана абсолютно ненужная трата времени. Ведь и так понятно, что идея очень классная, и ее нужно поскорее начать реализовывать пока конкуренты за нее не взялись.Однажды мой знакомый предложил заняться одним, по его словам, очень выгодным бизнесом. Он, правда, не делал презентацию в Power Point, а просто на словах рассказал, но если бы он ее сделал, то, действительно, могло показаться, что это очень выгодный бизнес.
Этот бизнес связан с производством определенных расходных материалов, рынок у которых просто огромный. Причем это был очевидный вывод, который не требовал каких-то серьезных обоснований. С этим никто не стал спорить.
Второй довод в пользу запуска этого производственного бизнеса заключался в том, что, несмотря на очень большую конкуренцию, на этом рынке практически не было отечественных производителей. То есть почти 100% игроков на этом рынке были торговцами: от очень крупных, до очень мелких.
Поэтому идея казалось очень выгодной и абсолютно обоснованной – если стать производителем, то за счет меньшей себестоимости, чем у торговых компаний, можно предложить клиентам более выгодные условия и постепенно завоевывать рынок.
У моего знакомого, что называется, "глаза горели" и "руки чесались". Он предлагал запустить этот стартап как можно быстрее. Но я все-таки решил сделать расчеты.
Я не стал сразу составлять очень сложную модель бизнес-плана. Для начала решил посчитать прямую производственную себестоимость, причем неполную (некоторые не очень существенные статьи затрат не учитывались). Оказалось, что она немного выше, чем цена продажи у некоторых торговых компаний.
Основная проблема заключается в том, что эта самая прямая производственная себестоимость единицы продукции сильно зависит от объемов. Мы, естественно, не могли себе позволить сразу же начать работать с больших объемов. Поэтому мы бы, как производители, проигрывали продавцам, причем тем, которые находились даже не в начале логистической цепочки (то есть это были не первые дилеры производителей).
Очевидно, что в такой ситуации не нужно дальше проделывать всю остальную работу по планированию и созданию бизнеса. Разработка стратегического плана, маркетинговой стратегии и организационно-функциональной структуры в данном случае действительно будет потерей времени. А составление детального бизнес-плана только подтвердит нецелесообразность запуска такого стартапа.
Кстати, был еще один косвенный фактор в пользу отказа от данной бизнес-идеи. В интернете я нашел немало объявлений о продаже оборудования для производства данной продукции. Причем продавали именно по одному станку, то есть это были очень маленькие компании с небольшими объемами производства.
Похоже, что нашлось немало таких, кто посчитал, что одной рыночной перспективы достаточно для запуска данного бизнеса. Скорее всего, никаких бизнес-планов они не составляли, а просто начали работать и понадеялись на успех. Но реальность оказалось куда менее привлекательной, чем их ожидания.
Бывают и другие ситуации, когда предварительные расчеты показывают, что бизнес-проект является очень выгодным, но при более детальном планировании выясняется, что не все так замечательно, как показалось на первый взгляд.
Как-то раз я выполнял проект по постановке системы стратегического управления в одном многопрофильном холдинге. Один из топ-менеджеров жаловался мне на то, что владельцы холдинга не прислушались к его замечательной идее по открытию нового бизнеса.
Он пытался всем доказать, что это очень выгодный бизнес с рентабельностью 80%. Правда, он не уточнил что это за рентабельность такая. Ее ведь можно по-разному посчитать. Поскольку бизнес-план не составлялся, то сложно было сделать однозначный вывод о том, как именно она считалась.
В общем, логика рассуждений этого топ-менеджера была примерно такой. Он произвел "расчеты на коленке", которые показали, что этот бизнес-проект является очень выгодным. Затем он подготовил презентацию в Power Point (как учат мировые "гуру").
Но владельцы почему-то не стали браться за данный стартап. Как потом оказалось, и правильно сделали, хотя это было не какое-то обоснованное решение – у них тогда просто времени на это не было.
Затем этот топ-менеджер почти сумел, как говориться, дожать владельцев холдинга, но все-таки в них здравый смысл победил, и они решили заказать разработку полноценного бизнес-плана. Не стали они доверять "расчетам на салфетках".
Когда наша команда консультантов стал все очень внимательно изучать и составлять детальную модель бизнес-плана, то оказалось, то не все так уже и замечательно, как это пытался представить топ-менеджер.
Оказалось, что при первоначальных, грубых расчетах многие затраты не были учтены, что, естественно, отразилось на прибыли и рентабельности продаж (чистая прибыль на выручку от реализации) этого бизнеса. Кроме того, выяснилось, что финансовый цикл у данного бизнеса, мягко говоря, не самый удачный.
Поэтому помимо инвестиций в оборудование требовались значительные вложения в оборотные средства (дебиторская задолженность покупателей, авансы поставщикам сырья, запасы сырья, незавершенное производство, запасы готовой продукции). В общем, в итоге владельцы холдинга решили не заниматься этим бизнесом.
Таким образом, не всегда нужно останавливаться на грубых расчетах бизнес-плана, сделанных на скорую руку, особенно если для запуска бизнеса требуются существенные вложения.
Состав бизнес-плана стартапа
Существует несколько стандартов бизнес-планов. Я полагаю, что не имеет принципиального значения, какой именно из них взять за основу. Можно вообще самим для себя определить подходящий состав бизнес-плана.Полноценный бизнес-план стартап-проекта должен содержать следующие разделы:
Таким образом, получается, что бизнес-план представляет собой документ, который интегрирует результаты всех предыдущих этапов проекта по созданию бизнеса. В частности, во многом исходные параметры для бизнес-плана определяются в стратегическом плане компании .
Резюме хоть обычно и размещается в самом начале бизнес-плана, но составляется в самом конце разработки бизнес-плана, т.к. содержит основные результаты бизнес-планирования и выводы о перспективности стартапа.
Информация о бизнес-проекте – это описание сути бизнеса, которым планирует заняться предприниматель. Можно сказать, что это обобщение результатов первого этапа проекта – выбор бизнес-направления .
Раздел "Анализ рынков" должен содержать следующую информацию:
Данной информации должно быть достаточно для того чтобы:
Маркетингово-сбытовая программа должна включать в себя маркетинговый план продвижения, составленный с учетом маркетинговой стратегии компании , а также программу сбыта.
Производственно-логистическая программа включает в себя все операционные планы и графики, связанные с закупкой основных ресурсов, основным производственным процессом, складированием, транспортировкой и т.д. Данная программа очень сильно зависит от особенностей бизнес-процессов компании.
Организационно-функциональная структура компании должна не просто дублировать Положение об организационной структуре, которое разрабатывается на четвертом этапе проекта по созданию бизнеса . Здесь также должна быть представлена информация, достаточная для расчета затрат на оплату труда. Данный раздел бизнес-плана составляется с учетом спроектированной оргструктуры, а также информации, собранной о рынке труда.
Инвестиционная программа включает в себя план закупок необходимых основных средств, а также описание строительных проектов, если это необходимо для запуска бизнеса.
Финансово-экономические планы и бюджеты завершают бизнес-план. В них представлена сводная финансово-экономическая информация о проекте. Все эти планы и бюджеты составляются на основе информации, содержащейся в предыдущих разделах бизнес-плана, с использованием финансово-экономической модели бизнес-плана.
Также в данном разделе бизнес-плана могут содержаться все гипотезы и предположения , которые были сделаны при подготовке бизнес-плана. К сожалению, точность этих гипотез можно будет проверить только по факту.
Кстати, нужно обратить внимание на то, что такой подход к планированию в дальнейшем может использоваться на регулярной основе, если компания для эффективного управления будет использовать систему бюджетирования . При составлении бюджетов на очередной период планирования все гипотезы и предположения будут включаться в аналитическую записку к бюджетам .
При этом финансово-экономическая модель бизнес-плана может быть взята за основу при разработке еще более детальной финансово-экономической модели бюджетирования .
Предварительное составление бизнес-плана стартапа
Из приведенных выше примеров следует, что вовсе не обязательно сразу заниматься разработкой детального бизнес-плана проекта по созданию новой компании. Начать можно с предварительных, грубых расчетов.Кстати, такие расчеты можно производить еще на этапе выбора бизнес-направления . Ведь если эти расчеты покажут, что данным бизнесом заниматься не выгодно, то все остальные этапы проекта по созданию бизнеса можно уже и не выполнять.
Классический подход учит нас тому, что начинать составление бизнес-плана мы должны с анализа рынка. Я ни в коем случае не утверждаю, что это какой-то ошибочный подход. Безусловно, оценка рынка имеет очень важное значение.
Но поскольку в данном случае речь идет о предварительных, можно сказать прикидочных расчетах, то мне кажется, что не стоит раньше времени проводить большую работу, потребность в которой, возможно, вскоре отпадет.
Выше я уже приводил пример того как я производил подобные расчеты для одного из потенциальных стартапов, которым хотел заняться.
Таким образом, предлагается начать с расчета себестоимости продукции, товаров или услуг и сравнением ее с ценами уже действующих компаний – потенциальных будущих конкурентов.
В таком подходе пока учитывается только маркетинговый и экономический аспекты. Причем маркетинговая составляющая пока учитывается не в полной мере, поскольку цена является не единственным фактором, оказывающим влияние не объем продаж компании.
При этом начать можно пока только с прямой производственной себестоимости. Я понимаю, что термин "производственная" возможно не совсем удачно звучит для торговых компаний или компаний, оказывающих услуги. Просто это уже устоявшийся термин.
В случае с торговыми компаниями под производственными затратами подразумеваются все те затраты, которые она должна понести, чтобы появилась возможность продавать товар. То есть в производственную себестоимость торговых компаний может входить стоимость товара, а также все остальные затраты, которые возникают при его доставки до склада компании.
Хотя в некоторых случаях доставка товара от поставщика осуществляется сразу к покупателю. В таком случае затраты на доставку могут относиться к коммерческим, т.к. они уже связаны с продажей товара.
В случае с компаниями, оказывающими услуги, производственными затратами считаются все затраты, которые возникают при выполнении соответствующих работ.
Итак, начинать расчеты можно с прямой производственной себестоимости. Затем, нужно собрать информацию о ценах, по которым предлагают аналогичную продукцию или услуги уже действующие компании.
Теперь нужно сравнить прямую производственную себестоимость с ценами конкурентов. Ориентироваться нужно на лучшее предложение. Хотя если есть очень большой разрыв в ценах между лучшими, худшими и средними ценами, то можно ориентироваться и на средние.
Правда, это тоже не совсем хороший вариант. Ведь средняя цена не такой уж информативный показатель, как может показаться на первый взгляд. К примеру, средняя цена на какой-то товар может составлять 100 рублей, а лучшая цена – 70 рублей. При этом значительную долю рынка может занимать именно компания, предлагающая лучшую цену.
В таком случае, создавая компанию, которая сможет продавать товар по цене даже ниже средней, скажем, по 90 рублей, предприниматель рискует ввязаться в драку с очень большим количеством компаний, конкурирующим за мизерную долю рынка.
Тем не менее, начать предлагается с проведения хотя бы такого сравнения. Кстати, для этого потребуется собрать информацию не только о ценах, по которым приобретают товар покупатели, но и о закупочных ценах у поставщиков товаров (для торговых компаний), сырья и материалов (для производственных и строительных компаний).
Во всех случаях также нужно будет собрать информацию и о стоимости услуг, которые нужны компании для осуществления основной деятельности. Затраты на эти услуги тоже могут включаться в себестоимость.
Помимо сбора информации о стоимости приобретения товаров, сырья, материалов и услуг нужно будет собрать данные и о рынке труда, то есть о заработной плате сотрудников, которых нужно будет нанимать на работу. Ведь заработная плата очень часто является прямой статьей производственных затрат.
Следует отметить, что собирать информацию о стоимости некоторых услуг довольно-таки затруднительно, когда речь идет о каких-то нетиповых видов работ, где цена для заказчика определяется индивидуально.
В общем, если по результатам такого сравнения можно сделать вывод о том, что перспективы у данного бизнеса есть, то можно продолжать расчеты, а если нет, то про эту идею можно забыть.
Если перспектива есть, то нужно перейти к составлению почти полноценного бюджета доходов и расходов (БДР) . Его еще называют бюджетом прибылей и убытков (P&L – profit & loss).
В данном случае речь пока идет о расчете операционной прибыли, т.к. для составления полного БДР нужно будет еще подготовить бюджет движения денежных средств (БДДС) . Еще его называют бюджетом финансовых потоков (Cash Flow).
Именно в нем рассчитывается потребность в кредитных ресурсах и планируемые выплаты процентов по кредиту. Для составления полноценного БДР стартапа как раз будет нужна информация о процентах за кредит.
На самом деле, на данном этапе расчетов БДР будет неполным еще и потому, что в нем не будет такой статьи расходов как амортизация основных средств, которые необходимы для осуществления деятельности компании. Этим пока тоже можно пренебречь.
В общем, пока можно ограничиться составлением неполного БДР. Для его подготовки уже нужно будет сделать прогноз объемов продаж, а также спланировать и все остальные затраты, которые не вошли в прямую производственную себестоимость. Очевидно, что это уже более сложная работа, чем просто расчет себестоимости и ее сравнение с ценами конкурентов.
Таким образом, если прогноз неполного БДР получается положительным и рентабельность продаж (в данном случае операционная прибыль, деленная на выручку от реализации) устраивает предпринимателя, то можно переходить к следующей стадии расчетов. В противном случае, опять-таки придется отказаться от данной бизнес-идеи.
Разработка детального бизнес-плана стартапа
Составление детального бизнес-плана должно начинаться со сбора дополнительной, более детальной и по возможности точной информации о рынке сбыта, рынке поставщиков товаров, сырья, материалов, услуг, оборудования и т.д., а также рынке труда.Это одна из самых сложных задач, которую предстоит решить при разработке полноценного бизнес-плана для вашего стартапа. На самом деле, объем и сложность данной работы зависит не только от возможности получения данной информации, но и от стратегических целей компании, которые должны быть определены на втором этапе проекта по созданию бизнеса .
Напомню, если компания, например, хочет стать заметным игроком на рынке, то в таком случае необходимо собрать как можно более детальную и полную информацию о рынке, включая данные о емкости рынка, динамики рынка, конкурентах, факторах, влияющих на объем продаж, каналах продвижения и сбыта и т.д.
Кроме того, потребуется, более детальная и полная информация о рынке поставщиков ресурсов и рынке труда.
Ведь для достижения таких стратегических целей, скорее всего, потребуются очень существенные инвестиционные затраты на запуск бизнес, а также значительные затраты на продвижение и рекламу компании. Безусловно, в таком случае нужно стараться сделать как можно более точные расчеты, хотя очевидно, что 100%-й точности все равно не удастся достигнуть.
Если же стратегической целью стартапа является создание еще одной компании, относящейся к большому числу уже действующих организаций небольших масштабов, то в таком случае нет особой нужды в сборе очень детальной и точной информации о внешней среде. Ведь достижение данной цели является гораздо более простой задачей, по сравнению с той, что рассматривалась в первом примере.
Итак, после сбора необходимой информации нужно перейти к разработке уже более детальной и теперь уже полной модели бизнес-плана, о которой уже упоминалось при рассмотрении состава полноценного бизнес-плана.
При предварительных расчетах составляется (да и то неполный) только бюджет доходов и расходов (БДР), но для того чтобы получить комплексную оценку финансово-экономического состояния компании необходимо разработать бюджет движения денежных средств (БДДС), а также бюджет по балансовому листу (ББЛ) , который еще называют просто балансовым листов (Balance Sheet).
Поэтому бизнес нужно будет оценить не только с точки зрения прибыли, которую он будет приносить. Немаловажным аспектом являются и финансовые потоки, которые будут возникать у компании. Ведь очень важно добиться бездефицитности в работе компании. Денег должно хватать для реализации всех планов компании. Для этой цели и составляется БДДС.
Кроме того, необходимо следить не только за рентабельностью продаж (чистая прибыль на выручку от реализации), но и за рентабельностью активов и собственного капитала, которые показывают эффективность использования всех ресурсов компании, а также отдачу на капитал, вложенный собственниками в бизнес.
Рентабельность активов рассчитывается как чистая прибыль, деленная на среднее значение активов за анализируемый период, а рентабельность собственного капитала – чистая прибыль, деленная на среднее значение капитала компании. Для расчета данных показателей используются данные ББЛ.
ББЛ также используется для проверки правильности модели бизнес-плана. Если баланс сходится, значит, расчетная модель составлена правильно. Если есть хоть малейшее расхождение, значит, есть ошибка, которую нужно обязательно исправить.
Нужно понимать, что с точки зрения чистой прибыли и рентабельности продаж бизнес может быть очень даже выгодным, но если у него длительный финансовый цикл (время, которое проходит от оплаты денег поставщикам до получения денег от покупателей), то значительная часть прибыли может "съедаться" процентами по кредиту, который может потребоваться для финансирования такого бизнеса.
Кроме того, для запуска бизнеса могут понадобиться значительные инвестиции в оборудование. Это в свою очередь может усугубить ситуации с дефицитом денежных средств, а кроме того негативно скажется на прибыли компании (амортизационные отчисления могут быть большими).
Потому бизнес нужно оценивать с разных сторон. Только комплексный взгляд на компанию может позволить сделать правильный выбор и принять нужное решение.
Таким образом, необходимо будет разработать полноценную финансово-экономическую модель бизнес-плана, с помощью которой будут производиться все необходимые расчеты.
К сожалению, какой-то типовой модели не существует. Для каждого стартапа нужно будет разработать свою модель. Поэтому ни в коем случае нельзя брать какой-то готовый бизнес-план и пытаться его адаптировать.
Есть и программные продукты, с помощью которых можно составлять бизнес-планы. Как правило, в них уже зашиты определенные модели, которые исправить нельзя. Придется свой бизнес-проект "ломать" под эту модель.
Поэтому лучше разработать бизнес-плана для своего проекта с нуля. Пользы от такого бизнес-плана будет несоизмеримо больше, чем от какого-либо другого.
Для кого и для чего разрабатывается бизнес-план стартапа
Следует отметить, что достаточно часто предприниматели пытаются найти какой-то простой путь для разработки бизнес-плана, потому что они не очень хорошо разбираются в экономике и финансах.Кстати, не так уж и редко это является причиной того, что компания несет большие финансовые потери или вообще прекращает свое существование. Основы экономики и финансов, можно сказать, являются бизнес-азбукой, без которой лучше не заниматься бизнесом. Поэтому предприниматели и наемные руководители обязательно должны разбираться в экономике и финансах .
В некоторых случаях бизнес-планы составляются для банков или инвесторов (потенциальных бизнес-партнеров предпринимателей), поэтому у предпринимателей складывается такое отношение к бизнес-планам, что это всего лишь какая-то бумажка, которая нужна только для того, чтобы получить необходимое финансирование для запуска и дальнейшего развития стартапа.
Но это неправильный подход. Бизнес-план, прежде всего, разрабатывается для предпринимателя, а потом уже для каких-то внешних пользователей, если они будут.
Именно на основе бизнес-план должно приниматься окончательное решение о том заниматься этим бизнесом или нет. В случае принятия положительного решения можно уже переходить к
- Перевод
Боб Дорф – известный предприниматель (вывел 8 компаний на IPO), консультант и ментор Стартап Академии, который начал свою карьеру в бизнесе, когда ему было 12 лет. Сегодня он является желанным участником многих конференций, потому что как никто другой знает, как правильно создавать успешные стартапы, прочно вставать с ними на ноги и превращать их к крупные компании.
Недавно Боб Дорф выступал на конференции Business of Software 2012 где рассказал об основных принципах жизни «здорового» стартапа. Вашему вниманию основные тезисы его выступления в которые сам искренне верю и стараюсь ежедневно использовать:
Почему большинство стартапов проваливаются?
- Большинство современных стартапов невозможно масштабировать, они разваливаются из-за отсутствия большого количества лояльных пользователей и клиентов, увлеченных продуктом.
- Написание кода – это лишь половина работы. Сегодня технологии позволяют создать практически все, на что способна фантазия, поэтому на первое место выходит умение определить точный портрет потенциального клиента, а также найти его в общей массе и «влюбить» в свой продукт.
- Если Вы страстно увлечены своей идеей, то через 20 000 часов упорной работы вы получите 1 шанс из 8 на успех. Только так.
- Каждой команде нужны 3 человека: «хакер», «бизнесмен» и «творец». Каждое утро «хакер» и «бизнесмен» должны проводить мини-встречи. После обсуждения ключевых вопросов «хакер» должен посвятить всего себя созданию продукта, а «бизнесмен» поиску идеального клиента.
- Полвека назад, успех компании зависел от того, как предприниматель преодолевал препятствия, от процесса. Но времена изменились.
- Большинство стартапов «умирают» потому что они думают, что:
А) знают своего покупателя
Б) знают свой продукт - Основатели воспринимают все, как линейный процесс: «концепция – прототип – тестирование – запуск», и совершают при этом множество ошибок.
Бизнес-план – это враг стартапа №1.
Бизнес-план имеет отношении к созданию творческих текстов, но никак не к развитию настоящего бизнеса.Не переставайте спрашивать себя: «Что я могу изменить, чтобы сделать продукт лучше». Всегда старайтесь получить фидбэк от пользователей и клиентов.
Тестируйте бизнес-модель! Любой, даже самый изящно написанный, бизнес-план не выдержит никакой критики при первой же встрече с настоящим клиентом. Пример Webvan очень поучителен.
Что такое стартап для меня? Это банда пиратов, которые собираются вместе время от времени, чтобы совместить куски «карты» и понять, в правильном ли направлении они двигаются. Всегда находитесь в состоянии поиска. Только после детального анализа вы сможете понять свой «бизнес-план», основываясь лишь на голых фактах. Не бывает такого «документального» понятия «стартап с расчетом на 8 лет», есть реальные «несколько лет взлетов и падений».
Стартап скорее нуждается в плане действий, нежели чем в бизнес-плане. В этом смысле «Канва бизнес-модели» Александра Остервальдера идеально подходит. В ней 9 компонентов (основных блоков вопросов), самые важные из которых:
- Предлагаемые преимущества – Какую проблему мы решаем?
- Потребительские сегменты – Для кого мы ее решаем?
- Отношения с клиентами – Где мы их находим, как делаем лояльными и как увеличиваем их количество?
- Потоки выручки – На чем мы зарабатываем?
Создайте с несколькими партнерами бизнес-модель. Когда вы закончите, на выходе вы получите продукт, удовлетворяющий потребности рынка. Но ваша канва – это всего лишь 9 продуманных предположений! Как превратить предположения в факты? Правильно: идите к своим потенциальным клиентам и спросите у них! Именно так выстраиваются грамотные отношения с клиентами.
Отношения с клиентами
Отношения с клиентами – это процесс задания критериев «идеального» клиента, их обоснование и утверждение, адаптация продукта, поиск клиентов и, наконец, выстраивание компании вокруг их потребностей. Первые три стадии – это классический этап «поиска» в процессе развития компании. Поворотный и ключевой момент, как правило, возникает как раз на стадии «поиска». Сам процесс поиска и выстраивание компании – это уже этап «действия».«Поиск» является определяющим этап. Как правильно претворять задуманное в жизнь, вас научат в любой приличной бизнес-школе. И только в процессе поиска вы сами должны выбрать те из своих предположений, которые, на ваш взгляд, являются верными.
Прототип / «пилотный» образец
Весь процесс поиска начинается с создания прототипа. Создайте продукт с минимальным набором функций, тестовый образец для новых идей.Если вы хотите, чтобы пользователи начали взаимодействовать с вашим продуктом, создайте для них «игрушку» как можно скорее! Даже если она не будет до конца работать: реакция пользователей на прототип в разы ценнее, чем их реакция на ваши слова о скором запуске идеального продукта. Ведь именно их фидбэк неоценимо помогает совершенствовать сам продукт!
Ярким примером ценности создания прототипа служит Diapers.com. Создатели запустили вэб-сайт и стали принимать заказы на подгузники еще даже до тех пор, как они фактическим имели их в наличии. Предприниматели всего лишь хотели проверить, стоит ли их идея того, чтобы дальше ее развивать. В результате, они провели уйму времени, скупая подгузники по всему городу и доставляя их из других уголков страны. Число заказов росло, и проекту уже потребовался грузовик, чтобы развозить заказы. Основатели теряли деньги в процессе, но они не ставили перед собой цель в виде самоокупаемости. Они всего лишь проверяли выбранную бизнес-модель. Предлагаемые преимущества – вот что они взяли за основу в процессе общения с покупателями.
Снижение продаж – лишь малая цена за ту информацию, которую вы получаете в процессе тестирования.
Прототип – это ваш инструмент первичного общения с клиентом. Чем быстрее вы его создадите, тем быстрее вы получите ответы на вопросы:
Настолько ли все плохо?
Какие качества позволяют нашим конкурентам удовлетворять ваши потребности?
Что может сделать наш продукт лучше?
Поворотный момент
Пивот – это суть отношения с клиентами. Пивот – это итерация между созданием портрета клиента и его поиском. «Разворот» всегда бывает стремительным, но он открывает новые возможности.
Меняйтесь, только если 20-40 ваших клиентов говорят, что что-то не так. Не обращайте внимания на разовые жалобы
При любых изменениях возвращайтесь к оценке бизнес-модели, затем возвращайтесь к своим клиентам и узнавайте, стала ли ситуация лучше. Процесс адаптации продукта нельзя отложить, его нельзя избежать. Как создатель продукта, вы ОБЯЗАНЫ через него пройти!
Обычно изменения в процессе адаптации продукта в больших компаниях приводят в увольнению сотрудников. В стартапе этот процесс – «праздник», потому что он помогает модифицировать продукт, что позволит привлечь еще больше клиентов.
Главная проблема здесь – поспешные решения. Удостоверьтесь, что вы собрали достаточное количество данных обратной связи, чтобы вносить изменения? 3 человека сказали о вашем продукте плохо, и вы уже спешите что-то поменять? Не торопитесь: найдите еще десяток схожих мнений перед принятием судьбоносных решений.
Чем быстрее Вы будете успевать меняться, тем меньше денег вы потеряете: пивот – это бомба замедленного действия.
Как вовремя остановиться?
На самом деле в процессе создания продукта нет конечной точки, но вы всегда можете притормозить модификации, когда поймете, кто ваш клиент, и как он использует продукт для удовлетворения своих потребностей.Канва бизнес-модели – это ваш ориентир, карта вашего бизнеса и дороги к вашему клиенту.
Удостоверьтесь, что все ваши предположения протестированы на клиента – именно тестовые запуски являются главными в определении степени готовности продукта.
И помните: самый главный клиент – увлеченный клиент, потому что он, равно как и вы, и ваш инвестор, хочет довести ваш продукт до совершенства.
Если вы решили основать стартап и не знаете, нужен ли вам бизнес-план, запомните одну вещь: наличие письменно оформленной модели бизнеса позволяет запрашивать инвестиции, гарантируя успешное развитие дела. Сегодня мы расскажем, как правильно составлять данный документ, что он должен содержать и почему это вообще важно.
Но прежде чем переходить к структуре документа, советуем вам придерживаться следующих правил:
- Во-первых, не используйте чужие бизнес-планы, скачанные из Сети. Вряд ли инвесторы начнут проверять предоставленные материалы на уникальность, но обдуманная, самостоятельно разработанная стратегия принесет гораздо больше пользы. Пользуйтесь шаблонами, берите их на вооружение, но не увлекайтесь тупым копированием.
- Во-вторых, давая волю амбициям, смотрите трезво на собственные возможности. Стремление получить за месяц миллионную прибыль похвально, но инвестору нужна действительно работающая модель развития предприятия. Важно адекватно оценивать свои перспективы, направляя идею на верный путь.
Ниже мы подготовили шаблон, способный служить ориентиром при написании коммерческой стратегии.
Стандарт стратегического планирования
1. Информация о компании
Это вводная часть вашего бизнес-плана, поэтому не старайтесь сделать ее слишком большой. Необходимы общие данные, такие как:
- вид юридического лица;
- организационная форма;
- дата регистрации фирмы;
- почтовый адрес, место регистрации владельца;
- имена руководителей, лиц, зарегистрировавших дело;
- предполагаемый срок выполнения;
- полная стоимость реализации.
Кроме того, сюда включается заявление о коммерческой тайне. Все вышеперечисленное — так называемые «протокольные» данные, обязательные к заполнению. Да, они, скорее всего, заинтересуют инвестора меньше, чем практические рассуждения или аналитические справки, но без них получить суммы на развитие вашей предпринимательской идеи вряд ли удастся.
2. Краткое резюме
Здесь необходимо описать направление деятельности компании, обосновать эффективность будущего начинания, а затем спрогнозировать реальные возможности. Помните — чем убедительнее будет ваш текст, тем больше шансов получить инвестиции.
Следуйте схеме ниже:
- опишите суть проекта, способ его воплощения;
- дайте прогноз будущим результатам;
- укажите полную стоимость бизнеса;
- отметьте планируемый срок окупаемости;
- дайте финансовое обоснование реализации (здесь появятся экономические термины «чистая текущая стоимость», «налоговые поступления в государственный бюджет»);
- укажите, в какой форме собираетесь привлекать инвестиции;
- обязательно аргументируйте возврат инвестиционных данных;
- опишите социальные, экологические и другие преимущества от реализации.
3. Исследование отрасли, описание предприятия
В рамках упомянутого раздела необходимо подробно проанализировать текущее положение дел той отрасли, где вы хотите продвигаться. Обязательно отметьте свою роль в позитивном преобразовании конкретной сферы.
Анализ также включает:
- исследование конкурентов;
- изложение общей концепции бизнеса;
- перечень партнеров (будущих и настоящих).
4. Описание продукта/услуги
Этот раздел — ваш реальный шанс презентовать свой товар/услугу настолько хорошо, насколько вы сами его знаете. Укажите свой опыт производства описываемых предметов.
Кроме того, необходимо проанализировать характеристики аналогов от конкурирующих фирм — это позволит определить .
5. Планируемые маркетинговые кампании
Постарайтесь обосновать рынок сбыта, тактику борьбы с конкурентами, представить рабочий механизм продвижения продукта/услуги на рынок.
Сюда стоит включить:
- оценку рынка;
- анализ роли бренда;
- обоснование рыночной ниши продукта;
- общую маркетинговую стратегию;
- характеристики ценообразования;
- механизмы реализации товара;
- варианты послепродажного обслуживания;
- рекламные кампании;
- критерии оценки качества.
6. Логистические мероприятия
Небольшой раздел, куда стоит включить предполагаемые траты на содержание и транспортировку продукции. Для IT-сферы, конечно, зачастую нет нужды в поставщиках сырья или складских помещениях для обработки и хранения продукции, но если вы рассчитываете продавать материальные товары, необходимо заполнить эту часть плана.
7. План производства или продаж
Раздел, описывающий, как фирма будет производить или реализовывать необходимый объем товаров/ услуг с оговоренными качественными характеристиками. Разрабатывайте стратегию в среднесрочной перспективе, включая в нее:
- место реализации;
- имеющиеся производственные мощности;
- будущие вложения;
- оценку обеспеченности нужд предприятия соответствующим персоналом;
- анализ качества продукции.
8. Организационная часть
Кратко опишите руководящий состав компании, организацию структуры, а также предоставьте основную схему мероприятий развития бизнеса.
9. Финансы
Работая над разделом «Финансы», уделяйте внимание нескольким направлениям: прогнозируемые движения финансовых потоков и текущее состояние организации.
Важно не брать цифры «с потолка», а рассчитывать данные исходя из пунктов «Планируемые маркетинговые кампании» и «План производства», включая:
- анализ финансового состояния организации;
- планируемые доходы/ расходы (первый год — помесячно, следующие два — поквартально, далее — годовые расчеты);
- возможные денежные действия;
- бюджет налоговых выплат;
- предполагаемый размер спонсорских вливаний.
10. Оценка эффективности
Любой бизнес-план для стартапа обязательно должен содержать этот пункт. В IT-сфере он особенно важен, так как часто высокотехнологичные проекты трудно оценить объективно из-за особенностей конечного результата работы.
Сюда включается достаточно много сугубо экономических терминов. Составителю необходимо учесть:
- расчет окупаемости;
- основные виды риска (технологический, экономический, организационный, финансовый).
11. Приложения
Приложения традиционно содержат документы, подтверждающие данные, представленные выше.
Частые ошибки
Стоит упомянуть и о наиболее частых ошибках составления бизнес-плана:
- Нереалистичные цифры или слишком длинное описание собственных преимуществ. Опытные бизнесмены говорят, что объективная оценка важна не столько будущим спонсорам, сколько самому стартаперу. Она позволяет осознанно оценить собственный проект, избегая заимствований.
- Перенасыщение документа ненужной информацией. Суть предприятия должна составить основу материала. Уже затем уделите внимание аналитике и прогнозам.
- Отсутствие четких целей — еще одна фундаментальная ошибка. Ставьте реальные цели и намечайте такие же реальные пути их достижения.
- Неадекватные финансовые показатели. Очевидно, завышенными числами оперируют, чтобы привлечь внимание, однако они имеют мало общего с действительностью. Приводите осуществимые показатели, тогда ваши аргументы станут убедительными.
Вместо заключения
Описанный шаблон бизнес-плана актуален для как для IT-бизнеса, так и любых других отраслей. Совет: включайте в стратегический план
