Команда в бизнесе и командообразование. Как построить успешную команду: советы от профи Когда не нужна команда в бизнесе

» Алексей Баринский рассказал о своих подходах к рабочим отношениям в коллективе.

В закладки

Так или иначе я руковожу людьми не так уж давно – около 15 лет. За это время я пробовал быть авторитарным и демократичным, занимался микроменеджментом и управлением по целям, использовал HR-практики, принятые в компании, и бастовал против них.

Я довольно много экспериментировал с мотивацией, постановкой задач и организационными структурами. И, наверное, мог бы написать отдельную колонку по каждому вышеперечисленному пункту.

Но сегодня я бы не хотел говорить о выборе какого-то отдельного из перечисленных параметров, а в целом рассказать о такой очень непростой ситуации – вы входите в комнату, там стоит пять (десять, сто) человек, готовых сворачивать горы, и теперь ваш ход.

Я не самый умный человек в этой комнате

Об этом я договариваюсь с собой с самого начала. Потому что, если это утверждение неверно, то какого черта мы вообще делаем? Если со мной не самые лучшие люди, то почему они со мной?

На самом деле, это не так просто. Мне всегда кажется, что я всё знаю лучше других, у меня всегда есть мнение, я хорош в переговорах и с большой долей вероятности я в состоянии сделать так, чтобы было принято именно моё решение.

Но смысл ведь в том, чтобы выбрать наиболее умное решение, а не моё. На практике это означает, что я должен убрать со стола личное и вести дискуссию с точки зрения позиции, а не человека. Я просто генеральный директор, который ищет лучшее решение из возможных, и это решение, скорее всего, принесет кто-то из тех, кто в комнате.

Я очень внимательно слушаю (не как обычно), глубоко вникаю в суть, докапываюсь вопросами до самых очевидных вещей и так далее. Потому что я не самый умный человек в комнате.

Мои цели интересны только мне

Дело в том, что у ребят в комнате есть две вещи, в которых они все с большой долей вероятности расходятся. Первая, это то, как они видят будущее вашей компании, то, к чему вы стремитесь. И вторая – их собственная причина быть с вами в одной комнате.

Меня это всегда выводит из равновесия. Мне кажется, я столько усилий трачу на то, чтобы рассказать о видении, нашей стратегии, принципах, стараюсь много говорить о ценностях – и всё равно. Очень часто я спрашиваю «что такое "Свалка"?» у трёх сотрудников и получаю три разных ответа.

В качестве решения я принял следующее – мы просто садимся и честно рассказываем друг другу, что мы связываем с работой. Финансовый успех, жажду славы, возможность реализовать свои желания или «отработать карму» – что угодно.

При этом важно самому задать градус дискуссии. Я обычно первым открыто говорю о своих целях и о том, как я собираюсь их реализовывать в проекте. После этого бывает важно поддержать следующих высказывающихся и помочь им говорить открыто.

После этого мы вместе находим то общее, что есть в наших персональных стремлениях, и объединяемся не вокруг друг друга, а вокруг этой общей цели. И она никогда ещё не совпадала с моей личной. Вообще в ходе такого диалога обычно выясняется, что то, чего хочу я, совершенно не волнует остальных.

Менеджеры не нужны

Я верю в силу суммы интеллектов. Допускаю, что и один человек может привести компанию к успеху, если это Стив Джобс, например, но я точно не Стив Джобс. Для меня это означает, в частности, что традиционная вертикально ориентированная структура мне не подходит. Я хочу как можно больше голов и голосов.

В компании мы старательно избавляемся от назначенных руководителей, должностных инструкций, планирования и управления по целям. Задача сводится к тому, чтобы обеспечить нормы и гигиену общения и дать возможность команде организовываться самостоятельно в любые, подходящие данному моменту организационные структуры, отделы и подразделения.

Вместо назначенных менеджеров команда сама выбирает тех, кто будет отвечать за результат по направлениям, и сама в удобной форме фиксирует договоренности между людьми и нормирует рабочие процессы. Это заменяет нам инструкции. Вместо установки KPI – общие собрания, открытое декларирование того, чем человек планирует заниматься, и обратная связь от всех. Настолько много обратной связи, насколько это вообще возможно.

Открытые зарплаты

Это принципиальный момент. Мы хотим, чтобы все на «Свалке» знали, сколько получает тот или иной человек без исключений. Это невероятно поднимает осознанность, делает людей более открытыми, убирает возможность манипулировать этим и влечёт кучу других положительных эффектов.

Кроме того, это очень крутой маркер для принятия кадровых решений, и он сильно облегчает планирование нашего развития. Знаю, что это не принято и даже незаконно, но я готов заплатить штраф, если придётся. Открытые зарплаты делают наш коллектив более здоровым, и я ощущаю серьёзную поддержку от людей в этом вопросе. Думаю, что они чувствуют в этом больше справедливости.

Как можно больше конфликтов

Мы обожаем конфликты. Они нас заводят, развивают, заставляют думать, рождают неожиданные решения и так далее. Если в конфликте обе стороны дерутся за самый умный, быстрый и легкий способ продвинуть компанию, а не реализовать персональные амбиции, то это не проблема, а подарок.

Пусть мнения и люди сталкиваются как можно чаще, пусть будет много обратной связи, пусть будут области для развития и вскрытые проблемы. Я ценю, что каждый может подойти и поспорить со мной о моём не самом умном решении. Для меня важно, что другие готовы так активно участвовать в моём развитии.

Я не обязан принимать решения

Чем больше решений будет принято без моего участия, тем круче. Чем раньше мы примем решение, тем быстрее начнем действовать. Мы должны много ошибаться, чтобы быть умнее и сильнее. Каждый человек из моей команды имеет право принять любое решение.

Каждому сотруднику при приёме на работу я пообещал право на ошибку. И продолжаю постоянно побуждать их принимать как можно больше разных решений, в том числе касающихся всей команды. Иногда это требует серьезных усилий, и порой я просто категорически отказываюсь решать что-то. В конце концов, у меня тоже был вагон довольно паршивых идей. Не думаю, что кто-то из коллег меня в этом переплюнет.

Отвечать за слова

Если я пообещал, это значит, что я это сделаю. Без вариантов и отговорок. Любой человек из моей команды знает, что мне можно верить на слово, и уважает это. Как правило, это всегда становится взаимным.

Сильный внешний враг

Если я собрал в одной комнате талантливых, умных, сильных, активных и амбициозных людей, я должен найти им внешнего «врага», иначе война неизбежно начнется внутри.

Видение

Я обязан знать, куда идти. Если я не знаю, я обязан это узнать. Нет ничего более утомляющего даже для очень сильного человека, чем бесцельная деятельность с непонятным прицелом.

Ещё хуже – постоянные маневры без достижения каких-то внятных результатов. Это чудовищно угнетает. Я даже где-то читал о том, что подобное применяли в нацистских лагерях для подавления воли заключенных. Охотно верю, что это работало.

Успех

Надо ли писать о том, как бодрит победа? Один раз вкусив и отпраздновав общий успех, я сделаю что угодно, лишь бы это повторить. Эти люди в комнате больше не коллеги и не друзья, это ребята, с которыми ты через многое прошёл, поломал больших и важных дядек, заработал деньги, стал знаменит, потерял всё, починил, ругался, мирился, отчаивался, бесился, любил, скучал, уставал.

Это превосходное чувство общности, чувство плеча, ощущение, что ты не один – ощущение себя в лучшей команде на свете.

Робин Шарма в своих правилах работы писал: «Чем больше мечта, тем важнее команда ». Это утверждает один из лучших тренеров успеха на нашей планете, и не следовать этому было бы неразумно.

Только вот как выстроить отношения с людьми, чтобы наша структура была не просто группой сетевиков, а сплоченным коллективом, имеющим единые цели?

Я думаю, самое главное — это быть каждому из нас таким человеком, за которым хотелось бы следовать, т.е. стать лидером. Если кто-то считает, что лидер – это в первую очередь человек, сделавший карьеру, то я посмею возразить, что не всегда по карьерной лестнице поднимаются люди благодаря своим личным качествам.

Но в МЛМ-бизнесе эти ступеньки осилит только тот, кто страстно увлечен своей идеей и обладает лидерскими чертами характера. Не каждому даны эти черты от рождения, но их можно при желании постепенно выработать.

Здесь будет к месту привести несколько правил работы Р.Шарма на эту тему:

Работайте старательно не для того, чтобы заслужить аплодисменты, а чтобы почувствовать гордость за себя.

Самое лучшее средство изменить себя - это ежедневное обучение. Инвестиция в своё профессиональное и личностное развитие - это самая мудрая инвестиция, которую вы можете сделать, и точка.

Незначительные, но ежедневные улучшения дают со временем ошеломляющие результаты.

Лидерство - это уже давно не про занимаемую вами должность. Это про вашу увлеченность. И про впечатления от гениально выполненной вами работы.

Сначала станьте лидером для самого себя. Вы не сможете помочь другим достичь вершин их потенциала, пока вы ещё не достигли своего собственного.

Работа лидера заключается в выращивании других лидеров. Цель работы - помогать людям. Все остальные вознаграждения - неизбежные результаты основной цели.

Итак, чтобы люди стремились влиться в нашу команду, нам необходимо постоянно работать над собой, став для них притягательной личностью. Мы ведь и сами выбираем себе в учителя тех, на кого мы хотим быть похожи и кто, по нашему мнению, поможет нам достичь успеха.

Теперь о взаимоотношениях в команде.

Как я уже сказала выше, крепкую команду объединяет общая идея.

Робин Шарма утверждает следующее:

Заботьтесь о ваших взаимоотношениях, а деньги позаботятся о себе сами.

Чтобы следовать за идеей, люди хотят быть ею вдохновлены. И ваша задача дать им это вдохновение.

Вдохновляйте ваших коллег вместо того, чтобы разносить их в пух и прах. Критиковать может каждый, ноза живое берет именно умение рассмотреть в людях что-то хорошее.

Помните, что критик - это напуганный мечтатель.

Тщательно подбирайте свои слова, они могут как вдохновить, так и унизить.

В каждом человеке есть и положительные черты, и отрицательные. От него и, кстати, от его окружения зависит, какие из них будут проявляться.

Поэтому крайне важно создать в МЛМ — команде доброжелательную атмосферу, основанную на взаимоуважении, замечать даже небольшие достижения каждого. Но при этом атмосфера эта должна быть рабочей , настраивающей людей на движение вперед.

Я хочу привести один пример.

Обаятельнейшая женщина смогла за короткое время пригласить в свою структуру многих своих знакомых, несмотря на то, что ее информационный спонсор жил совершенно в другой области, а она сама первая в своем городе начала сотрудничать с данной компанией.

Каждую неделю все они собирались вместе и устраивали чаепитие во взятом в аренду офисе. Им было приятно общаться вместе, отношения сложились замечательные, и они все с нетерпением ждали очередной встречи.

Только вот очень скоро эти встречи из рабочих превратились в простые посиделки, в девичники. Продукцией компании каждая из них пользовалась с удовольствием, но на этом все заканчивалось.

В результате структура потеряла свою активность, а когда речь заходила о доходах, то за глаза стали осуждать своего лидера за то, что она зарабатывает на них.

В самом деле, ощутимый доход был только у обаятельнейшей женщины, ведь только у нее одной был приличный ежемесячный групповой объем. Только она одна приглашала людей в бизнес и, желая помочь коллегам, решила своих новичков «подписывать» под них.

Но это была с ее стороны медвежья услуга. Сразу же начались обиды: почему она «подписала» своего новичка под Машу, а не под меня?..

Неизвестно, чем бы все это закончилось (впрочем, известно!), если бы не появился на горизонте наставник этой женщины. Увидев, что объемы структуры резко падают, он срочно прилетел в этот город.

Женщины были в восторге от элегантного наставника. Он не критиковал их, наоборот, восхищался этой командой и простыми, доступными словами показал путь, по которому они должны идти, чтобы как можно быстрее стать успешными бизнес-леди, достойными гордости своих близких.

Видите, какова роль настоящего лидера! Он воодушевляет, направляет, сплачивает команду.

В одиночку МЛМ-бизнес не построишь. Это командный бизнес, бизнес взаимоотношений, и я постоянно говорю об этом. Люди приходят в сетевой бизнес по разным причинам, но большей частью – чтобы улучшить финансовое положение. Если, кроме денег, они находят здесь возможность проявить свои лучшие качества, то это навсегда.

В заключение я хочу познакомить вас еще с несколькими правилами работы, которые прямым образом имеют отношение к лидерству и к отношениям людей в нашей структуре:

То, как вы делаете что-то одно, позволяет судить о том, как вы делаете всё остальное. Любое действие имеет значение.

Вы можете винить только себя.

Окружите себя людьми, которые достаточно смелы для того, чтобы откровенно говорить, что лучше для вашего бизнеса и для ваших клиентов.

Люди, заочно обсуждающие других, будут заочно обсуждать и вас.

Улыбайтесь. Это имеет огромное значение.Говорите «пожалуйста» и «спасибо». Это тоже имеет огромное значение.

Если у вас нет своего мнения, значит, вы за кем-то следуете, а не ведёте за собой.

Выполняйте обещания и будьте непогрешимы в своих словах. Люди не просто покупают ваши товары и услуги. Они дают вам свой кредит доверия.

У вас может уйти 30 лет на создание замечательной репутации, но всего 30 секунд на её потерю.

Робин Шарма этой последней фразой, по моему мнению, подчеркнул, что всегда и во всем нужно быть искренним и порядочным человеком. Быть, а не выдавать себя за такого.

Робин Шарма о лидерстве и важности команды

Создание эффективной бизнес команды является одним из основополагающих методов при построении устойчивого бренда. Команда должна состоять из профессионально обученных людей, которые могут принести необходимые навыки для предприятия.

Многие проводят аналогию между понятиями «бизнес команда» и «бизнес партнёры». Это не совсем верно. Главная разница заключается в том, что партнеры напрямую финансово и юридически связаны с предприятием, в то время как члены команды призваны эффективно поддерживать, продолжать, а иногда и корректировать процесс деятельности компании, некогда запущенный учредителями и партнёрами фирмы.

Члены группы могут быть как сотрудниками, так и субподрядчиками. Участники бизнес команды — люди, которыми Вы можете управлять. Вы можете использовать их услуги так долго, как вам нравится. Если они не работают так, как планировалось, вы можете найти другого члена команды или же вы можете найти место в команде, где это лицо может быть более эффективным.

Создание надлежащих условий для работы бизнес команды является одним из главных условий. Люди будут работать с большей самоотдачей, если будут чувствовать, что их работу ценят. Подчинённые должны понимать, что они являются неотъемлемой частью успеха компании, что от отдельно взятого сотрудника зависит будущее целого предприятия.

Команда должна работать очень сплоченно и идти к одной поставленной цели, но члены команды к этой цели будут идти разными путями. Под разными путями подразумеваются разные сферы деятельности сотрудников, такие как реклама, техническое сопровождение, механизация и т. д.

Внимание! Эффект от работы бизнес команды будет лишь в том случае, если каждый член команды отдаст работе больше, чем он запрашивает у компании!

Это не значит, что сотрудник каждый день должен задерживаться на работе, а значит, что работать сотрудник, прежде всего, должен с душой и сердцем, применяя свои творческие, изобретательские и другие, улучшающие качество работы навыки.

А какие идеи по созданию эффективной и сплоченной команды есть у Вас?

Как Вы сможете создать такую группу людей, где каждый человек будет чувствовать, что находится на своём месте и является частью общего процесса в построении успеха?

Проведите исследование успешных фирм, чтобы узнать, как они относятся к членам своей команды. Выясните, что движет сотрудниками, быть может, это деньги, власть, доверие или страх и т.д.?

Перед тем, как приступить к созданию собственной команды, обязательно поразмыслите и сопоставьте свою будущую команду с другими, которые уже существуют.

Вы должны записать все позиции своей команды и постоянно обновлять их по мере развития. Когда Ваша фирма начнёт развиваться, Вам потребуется изменить некоторые из этих позиций.

Большая ошибка, что многие владельцы компаний не уделяют обновлениям структуры команды должного внимания. Многие из таких фирм терпят убытки, сохраняя тех же сотрудников или те же рабочие места, которые были эффективны, когда предприятие было небольшим.

Бывает, что некоторые сотрудники еще не доросли до уровня, где они сейчас работают. Эту проблему можно решить либо увольнением сотрудника, либо обучением сотрудника, что в большинстве случаев является более рентабельным способом. Но если не предпринимать никаких мер, то общий рост команды будет сильно ограничен из-за отсутствия способности эффективно работать одного или более членов команды. Вследствие этого, развитие предприятия может впасть в стагнацию.

Вы должны стремиться ставить нужных людей в Вашей команде. Это относится ко всем позициям, которые Вы оплачиваете, в том числе к юристам, бухгалтерам, консультантам, субподрядчикам и т.д. Бывают случаи, когда в компанию приходит очень квалифицированный и профессиональный сотрудник, но, который не может найти общего языка с другими членами команды, вследствие чего могут возникнуть ссоры между сотрудниками, обиды, зависть, стрессы и т.д. Это, безусловно, негативно скажется на общем рабочем процессе.

Если Вы только начинаете создавать свою команду, убедитесь, что члены Вашей команды могут преуспеть на своих позициях и знаний в данной отрасли им хватит для достижения поставленных целей. Если Вы обнаружите, что совершили ошибку с выбором того или иного сотрудника, то сотрудника необходимо заменить как можно скорее. Если по тем или иным соображениям Вы не можете заменить сотрудника в данный момент, то следует его перевести на другую должность или предложить сотруднику такое положение, где он сможет быть более эффективными.

И, пожалуйста, всегда имейте в виду: никогда не платите членам своей команды стопроцентный аванс за свою работу, в противном случае Вы рискуете, что сотрудник потеряет стимул, и его рабочие показатели ухудшатся!

Марина Колесник, основатель и генеральный директор Oktogo.ru:

Создавайте костяк команды из людей, безумно увлеченных идеей, которые готовы про все забыть и поставить на карту все. Отбирайте в команду быстро обучаемых людей, которые готовы делать много разных вещей и не бояться этого. И не зовите людей «заслуженных» . Потому что «заслуженные», по собственному опыту, в стартапы вписываются очень тяжело, они могут сами их начинать или инвестировать в них деньги, но тяжело и много работать не готовы: им мешают звездные заслуги, а также отсутствие бюджета и системного рабочего распорядка дня.

Создавайте возможности для развития

Марина Трещева, генеральный директор Fast Lane Ventures:

Необходимо создать среду, в которой ты можешь учить людей, в которой они проходят многие этапы развития. Если эта среда создана, то лидер приведет за собой команду.

Не бойтесь текучки

Сергей Белоусов , основатель и генеральный директор Parallels, сооснователь Runa Capital:

В любом бизнесе основной актив - это люди. Поэтому обязательно нужна какая-то текучка. Текучка - это хорошо! Нужно только, чтобы команда обновлялась здоровым образом. Многие воспринимают текучку как отрицательный фактор, однако ее отсутствие - это тоже плохо. Если текучка по-настоящему хороших людей за год составляет менее 5% - вот это хорошо.

Многие предприниматели убеждены, что основную команду надо оставлять такой, какой она была. Немногие начинающие предприниматели понимают, что, когда бизнес растет, именно основная команда нуждается в изменении. Посмотрите хотя бы на классические примеры: Пол Аллен и Билл Гейтс или Стив Джобс и Стивен Возняк. Для того чтобы бизнесу расти, нужно нанимать новых членов команды, особенно управляющей команды, которая и поведет бизнес вперед.

Начинайте бизнес с партнерами

Алексей Басов , вице-президент Mail.Ru Group (до недавнего времени - генеральный директор компании Бегун):

Ни один успешный бизнес не состоял из одного харизматичного человека, создавшего что-то в одиночку. В реальности всегда рядом с лидером есть команда, закрывающая те участки работы, которые ему неинтересны либо в которых он не достаточно компетентен и отлично это понимает.

Большинство команд состоит из трех людей. Во-первых, это человек, который умеет общаться с инвесторами, привлекать деньги, продавать компанию, он может упаковать бизнес как продукт для инвестора. Во-вторых, в команде должен быть маркетинговый человек, который думает о продукте для потребителя, умеет его продвигать, преподносить, позиционировать. Наконец, технический человек, который изобретает ноу-хау. Без инновационных, прорывных технологий, новый, успешный бизнес, который входил бы в тройку лидеров в своей отрасли - не построить.

Я очень серьезно подхожу к выбору партнеров - тех, с кем мне предстоит пройти долгий путь. Сегодня все мои бизнес-партнеры стали мне друзьями и пенсию мы будем встречать все вместе, оставив за спиной десятки успешных проектов. И так должен думать любой активный предприниматель на рынке.

В самом начале партнерам стоит договориться о том, что они не разбегутся в разные стороны на протяжении длительного периода времени, что бы ни случилось, потому что впереди обязательно будет очень много трудностей.

Набирайте тех, кто сильнее вас

Давид Ян , основатель ABBYY, iiko:

Я считаю, что не бывает бизнеса в стиле one-man show. Это обязательно команда, и самое ценное, что может здесь быть, - это люди. Поэтому в ABBYY нам удалось сохранить ту самую команду, которая начинала строить бизнес еще в 1990-м году. Моя супруга Алена начинала компанию ABBYY вместе со мной. Сергей Андреев, Вадим Терещенко, Костя Анисимович, Арам Бахчарян - я могу перечислять очень долго. Эти люди работают в компании 17-19 лет, и это самое большое наше достижение.

Но нет такой таблетки, которая бы спасала все. Это трудная работа. Знаете, это как в семье, когда надо идти на компромисс, чувствовать, понимать и хотеть сделать что-то большее. Команда, где каждый думает о своем личном интересе, долго не прослужит. Если у них есть нечто большее - сверхзадача, которую они видят, то они обязательно простят, найдут компромисс, договорятся. И так и в семье, и в бизнесе.

Если в чем и есть моя основная заслуга, так это в том, что мне удалось сделать так, что люди продолжают друг с другом работать. Знаете, как у Гая Кавасаки: он говорил, что плохой руководитель - это руководитель класса А, который берет себе в подчинение человека класса В, человек класса В - человека класса С, и так далее до буквы Z. Правильный руководитель берет себе в коллеги человека класса А+, руководитель А+ берет человека А++, и команда становится сильнее. Я всегда любил работать с людьми сильнее меня.

Ищите людей под задачи

Андрей Филев , CEO Wrike.com:

Нанимайте именно того, кто вам нужен!

Ни один глава компании не может обойтись только собственными знаниями, опытом и связями. Для развития бизнеса каждому нужна профессиональная и эффективная управленческая команда. Однако все по-разному добиваются от ближнего окружения лояльности и эффективной работы. В этой статье ваши коллеги – успешные руководители – рассказывают о том, как они формируют свои управленческие команды.

Что нужно Генеральному Директору, чтобы сформировать эффективную управленческую команду

1. Стремиться к совершенствованию: поощрять профессиональный рост каждого из членов команды, расширять их и свой кругозор, развивать их и свою интуицию.
2. Уметь выбирать направление: устанавливать приоритеты, сосредотачиваться на общих для команды целях.
3. Быть способным к согласованным действиям: поощрять критические высказывания, конструктивные споры, уметь находить рациональное зерно в любой из точек зрения.

Управленческая команда эффективна только при наличии достойного внешнего соперника

Александр Меренков, Генеральный Директор компании «Северная казна», Екатеринбург

В бизнесе управленческая команда по-настоящему эффективна только при наличии достойного соперника (или даже врага).

Я уверен, что топ-менеджерам постоянно нужно находить кого-то, с кем они должны бороться, или что-то, что они должны преодолевать. Тогда у них появляется драйв, который необходим в работе.

Когда в компании или экономике нет ни кризиса, ни других проблем, менеджерам начинает не хватать адреналина. И вот тогда оставить свою команду в покое – ошибка. На мой взгляд, создавать трудности полезно. В благополучные для бизнеса периоды я беседую с каждым из топ-менеджеров о его планах, заботах, опасениях, чтобы поставить перед ним преодолимые препятствия, наличие которых взбодрит и придаст сил.

Для меня важнейший принцип функционирования единого сплоченного коллектива – поддерживать любого, кто в него входит. Если кто-то из топ-менеджеров перестает помогать своим коллегам, он становится мне неинтересен как член управленческой команды – а значит, ему пора выходить из автобуса на ближайшей остановке.

Со своей стороны я стараюсь сделать все, чтобы каждый топ-менеджер чувствовал свою принадлежность к узкому кругу лиц, играющих в нашем бизнесе чрезвычайно важную роль. Перечислю некоторые обязательные действия.

Обсуждение целей и планов предприятия. Я никогда не спускаю приказы для ознакомления и выполнения. Людям нужно давать возможность предложить собственную стратегию и вместе обдумать каждый выдвинутый вариант. С этой целью мы раз в год проводим стратегические сессии, где обсуждаем, куда и как должна двигаться наша компания. А раз в три месяца подводим итоги квартала, сверяем планы с результатами, намечаем дальнейшие шаги.

Регулярные тренировки управленческих навыков. Ошибочно думать, что все топ-менеджеры всё знают и умеют. Это не так. Даже если человек в чем-то достиг мастерства, полученный навык нужно оттачивать, доводя до совершенства, ставя перед собой все более высокую планку. Только в этом случае сотрудники перестанут решать задачи шаблонными, давно опробованными методами и начнут искать новые варианты. Чтобы сформировать и эффективно сплотить управленческую команду, я обращаюсь к традиционным средствам – это бизнес-тренинги и неформальные совместные мероприятия. Например, раз в год мы ходим в недельный поход в лес или в горы (обязаловки нет – каждый сам решает, идти ему или не идти). А вот ежеквартальный тренинг для повышения квалификации каждый член команды должен пройти обязательно.

Позиционирование себя как сильного лидера. Некоторые считают, будто можно создать команду, а самому потом по полгода греться на солнце у моря. Это неверно. У команды должен быть лидер, авторитет которого обусловлен не занимаемой должностью, а профессионализмом. Поэтому я стараюсь всегда трезво оценивать, в чем я сейчас силен, а какие качества надо совершенствовать. И всегда стараюсь сделать больше, чем члены моей команды; стремлюсь хотя бы раз в квартал совершать маленькое чудо – ведь хороший пример всегда вдохновляет. Кроме того, мое правило как руководителя – не давать невыполнимых обещаний, чтобы люди всегда мне верили.

Воспитание чувства избранности. В нашей команде, например, есть свои словечки, свои истории, праздники и даже понятные только нам атрибуты и ритуалы. На мой взгляд, команда должна быть такой, чтобы все хотели в нее попасть и немного завидовали тем, кто сумел это сделать. Чтобы подогреть интерес, нужно иногда приподнимать завесу тайны над тем, что происходит в команде, приглашая ключевых сотрудников на открытые совещания.

Поощрение лояльности к компании, а не к лидеру. Я никогда не беру в управленческую команду людей только потому, что они лояльны мне. Я должен быть уверен, что все мои заместители и ключевые руководители станут принимать решения, исходя из интересов команды и компании, а не из желания выслужиться или из страха не согласиться с моим мнением. Качество лояльности поверяю в «боях», когда возникают кризисы и проблемные ситуации.

Замечу, что чрезмерная информационная закрытость для команды опасна. Дело в том, что коллектив топ-менеджеров заинтересован скрывать от Генерального Директора негативные сведения. Сидеть в построенном вашими заместителями хрустальном дворце – непростительная ошибка. Сам я регулярно «хожу в народ», чтобы знать, что происходит. Я езжу во все региональные подразделения, общаюсь с сотрудниками, провожу стратегические сессии для управленцев на местах, участвую в круглых столах для клиентов. Иногда даже немного работаю на других должностях, чтобы лучше понимать специфику той или иной деятельности. Кроме того, веду на сайте компании блог, чтобы непосредственно высказывать сотрудникам свои мнения по разным вопросам.

• Можно ли создать команду мечты, опираясь на восточный гороскоп

Каждый член управленческой команды должен верить в идею бизнеса

Александр Соломатин, Основатель и заместитель Генерального Директора производственно-строительного комплекса «Солнечный дом», основатель компании «Мотиватор», Москва

Свою управленческую команду я формирую исходя из нескольких принципов.

Главный принцип – искренность. Идея бизнеса должна волновать каждого, кто им занимается. Например, наша команда могла бы торговать пивом или заниматься чем-то еще более прибыльным. Но тогда никто из нас не смог бы честно сказать, что делает мир лучше. А мы, я уверен, делаем. То, что я и члены моей команды разделяем общие ценности, утраивает наши силы и очень сближает, позволяя экономить время и деньги, которые другие компании тратят на всякие «командообразующие» мероприятия.

Кстати, раньше я считал, что в коллективе нужно всячески поощрять дружеские отношения. Теперь я придерживаюсь противоположного мнения. Я не раз видел, как для того или иного сотрудника оказывается важнее сохранить добрые отношения с коллегой, чем отстоять свою точку зрения ради пользы компании. А это в корне неверно. На первом месте должна быть забота об общем деле.

Второй принцип – рентабельность бизнес-идеи. Прежде чем начинать бизнес, мне всегда нужно убедиться, что у потребителей есть проблема, решение которой мы предложим, и эта проблема настолько важна, что за ее решение клиенты будут отдавать деньги, из которых я смогу платить достойную зарплату своей команде. Только когда у меня есть такая уверенность, я начинаю подбирать команду в стартап. Я не видел эффективных компаний, где бы люди работали на босса, – во всех успешных компаниях, наоборот, босс работает на сотрудников.

Третий принцип – общность ценностей. На первый взгляд может показаться, что в нашей стране одна бизнес-культура: впарить и обогатиться. Это не так.

Я уверен, что люди концентрируются на деньгах от нехватки великих идей. В нашей же команде бывает, что новый человек уже после пары недель работы хочет не только получать за свой труд оговоренную зарплату и бонусы, но также делать вместе с нами мир лучше, приносить пользу.

• Как создать идеальную команду: чему учит исследование Google

Эффективную управленческую команду можно сформировать из тех людей, которые уже работают у вас

Евгений Корнев, Генеральный Директор компании «Мини-займ экспресс», Москва

В последние 13 лет я несколько раз реформировал предприятия, оказавшиеся в кризисных ситуациях, а также запускал новые направления деятельности компаний. Конечно, более быструю отдачу дает полная замена команды топ-менеджеров в компании, переживающей кризис. Однако я придерживаюсь другого подхода – формирую ближний круг управленцев из числа уже работающих сотрудников. Дело в том, что с точки зрения долгосрочного функционирования предприятия это гораздо эффективнее. Конечно, такой подход не означает, что в команду нельзя привлечь ни одного нового человека – иногда это, напротив, полезно.

Понятно, что команда, которая достается «по наследству» от предшественника, встречает нового начальника чаще всего враждебно, потому что ожидает репрессий. Чтобы настроить всех на рабочий лад, я придерживаюсь нескольких важных правил.

1. Задать темп. Начав работу с действующими сотрудниками, нужно задать новый, значительно более интенсивный темп работы. Невписавшиеся сами «отвалятся», и вы избавитесь от необходимости увольнять их по собственной инициативе. Оставшиеся – то есть те, кто сумел достичь первых положительных результатов и был вами одобрен, – станут если не вашими единомышленниками, то по крайней мере лояльными работниками.

2. Дать время. Руководители и специалисты из ближнего круга должны после первых 100 дней совместной работы либо начать активно участвовать в проводимых реформах, либо уступить место другим. Причем не обязательно их увольнять (за исключением саботажников и интриганов) – можно просто понизить в должности. Я часто делаю так: выбираю самых активных и компетентных менеджеров (примерно через месяц-полтора после прихода в компанию) и создаю внештатные органы управления: бюджетный комитет, технико-экономический совет, рабочие группы для решения нестандартных и внеплановых задач. Еще один метод – персональные собеседования. Эти собеседования – или, как я их называю, заслушивания – совмещают в себе черты совещания, обсуждения итогов проделанной работы и аттестации сотрудников.

Окончательно ближний круг формируется через пять-шесть месяцев. Большинство сотрудников превращается в Ваших единомышленников.
Всем остальным работникам можно дать больше времени, чтобы освоиться в новых условиях. С противниками реформ из числа неключевых сотрудников следует разбираться не раньше чем через полгода работы. Опять же – несогласных не всегда нужно увольнять: здоровая критика ни при каких условиях не помешает.

3. Разъяснять суть реформ снова и снова. Как правило, большинство рядовых работников в начале реформ не верит в успех задуманного и занимает пассивную позицию (я таких людей называю попутчиками). С ними важно вести «политическую» работу: разъяснять, убеждать, еще раз разъяснять и еще раз убеждать. И делать это должны не столько лично вы, сколько лояльные вам заместители, руководители служб и отделов, начальники подразделений.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу