Как все испортить и разорить бизнес. Книга «Как все испортить и разорить бизнес», С. Бирюлин Прибыль – относительный показатель

Святослав Бирюлин, основатель и совладелец консалтинговой компании Sapiens Consulting, член советов директоров нескольких компаний, автор бестселлера «Мыслить стратегически» выпустил новую книгу, в которой развенчивает 13 мифов об управлении бизнесом в России. Он объясняет, почему российские предприниматели постоянно совершают одни и те же ошибки - от неправильного управления ресурсами и неумения выстраивать стратегию до отказа от маркетинга и пренебрежения своими сотрудниками.

Не зацикливайтесь на чистой прибыли

Стив Джобс, вернувшись к управлению Apple в 1997 году, часто критиковал своего предшественника Джона Скалли за чрезмерное увлечение чистой прибылью, ставшее, по мнению Джобса, главной причиной потери Apple своих рыночных позиций и, как ни парадоксально звучит, убыточности. Именно при Джобсе, не ставившем прибыль во главу угла, компания не только выкарабкалась из убытков, но и стала одной из самых прибыльных в мире.

Ицхак Адизес сравнивал прибыль со счётом в теннисе. Если вы, бегая по корту, будете всё время смотреть на табло, то неизбежно проиграете. Вы должны сфокусироваться не на счёте, а на полёте мяча, на действиях соперника, на направлении ветра и так далее. И если вы делаете всё правильно, то счёт (то есть прибыль) будет расти в вашу пользу.

Я люблю сравнивать чистую прибыль с температурой тела. Если у вас сейчас нормальная температура, это ещё не значит, что вы здоровы. Возможно, вы больны, но в данный момент заболевание находится не в той фазе, когда температура не повышается. В переводе на язык бизнеса это означает, что наличие чистой прибыли за прошлый квартал или год ещё не говорит об отсутствии в компании структурных проблем, которые повлияют на эффективность бизнеса завтра. Например, продукт, на котором вам удалось хорошо заработать в прошлом году, может выйти из моды уже в ближайшем квартале, и, если вам нечего предложить рынку взамен, у вас будут проблемы.

Доверяйте своему маркетологу

Кто больше знает о жизни в пруду - рыба, которая в нём живёт, или ихтиолог, наблюдающий за прудом извне? По объёму информации лидирует рыба, всё-таки она находится внутри пруда. Но по структурированности, по возможности дальнейшего использования информации ихтиолог значительно опережает рыбу. И если вам придётся принять управленческое решение по пруду, вы обратитесь к ихтиологу, а не к карасю.

Знание рынка, о котором часто говорят бизнесмены, - это «рыбье знание», ценный, но бессистемный и не подвергшийся детальному анализу опыт работы в индустрии. Он важен, но его недостаточно. Метод принятия решений на основании опыта интуитивен, а интуитивные решения в бизнесе могут стоить очень дорого.

Потребитель, покупатель, клиент - единственный источник дохода любого бизнеса, и его пристальное изучение с применением научных методов должно быть главной заботой любого предпринимателя. Владелец и высшее звено управления компании не имеют права забывать, что их бизнес существует только до тех пор, пока они способны предложить своему потребителю что-то, за что тот готов заплатить.

Маркетинг - это не о том, как продать что-нибудь ненужное, маркетинг - это о том, как создать что-нибудь нужное. Это не продвижение вещей, а создание того, что нужно потребителям. Шведская компания IKEA, выйдя на американский рынок, столкнулась со слабым интересом со стороны жителей США. Маркетологи компании провели анкетирование и выяснили, что американцам не нравилась слишком маленькая мебель, спроектированная специально для крошечных европейских квартир. Как только размер мебели в американских магазинах IKEA увеличился, дела пошли на поправку.

Не действуйте в одиночку

Войну выигрывают не генералы и не солдаты - войну выигрывают сержанты. Какими бы гениальными ни были разработанные в штабе планы, их реализация может вдребезги разбиться о скудоумие, лень или недостаточную мотивацию сержантов. Какой бы прорывной продукт вы ни придумали, какой бы маркетинговый ход ни изобрели, вы не добьётесь желаемого успеха, если руководители среднего и нижнего звена - начальники отделов, старшие групп, начальники смен и бригадиры - не ставят ежедневно рядовым сотрудникам чёткие задачи, строго согласующиеся с общим планом.

Некоторые организации подобны большим кораблям, плывущим курсом, известным одному капитану. Собственники крепко держат штурвал и не доверяют никому принятие решений, порой даже мелких. Капитанам таких кораблей вряд ли стоит удивляться, если на их судне внезапно закончится горючее или пресная вода. Не имея представления о курсе и продолжительности плавания, подчинённые не сумеют обеспечить корабль всем необходимым в нужных количествах.

Генеральный директор не может быть одинаково хорошим специалистом во всех областях деятельности, за которые отвечает. Следовательно, он хорош ровно настолько, насколько хороша его команда топ-менеджеров. Они - его опора, ближайшие соратники по борьбе.

Но слишком часто в современной России непомерно раздутое эго собственников и директоров не позволяет им собрать вокруг себя сильный коллектив. Их высокомерие и всезнайство, самоуверенность и спесь отталкивают от них умных, талантливых, работоспособных и целеустремлённых. Мне часто приходилось видеть топ-менеджеров, менявших работу только потому, что вместо обещанных полномочий, инвестиций, интересных задач и больших бонусов они сталкивались с жёстким контролем и тяжёлым психологическим давлением.

Избавляйтесь от бесполезных проектов

CEO компании General Electric Джек Уэлч продавал или закрывал дочерние компании, входившие в корпорацию, если они не могли занять на своём рынке первого или второго места. Формальное наличие у дочерней компании прибыли не влияло на его решение. Он считал, что невозможность достичь лидерских позиций и прибыль в 2–4% сопоставимы с нулевым доходом и такая компания больше оттягивает на себя ресурсы, чем приносит пользы.

Принято считать, что 20% товаров приносят компании 80% прибыли. На самом деле 20% товаров приносят компании 250% прибыли, а оставшиеся 80% товаров приносят 150% убытка. Наш многолетний опыт оптимизации ассортимента доказывает, что на складах любой компании лежат товары, генерирующие убытки, покрываемые за счёт сверхприбыльных товаров. Однако многие компании попросту не умеют их различать. И даже тем, кто умеет, порой бывает трудно отказаться от убыточных товаров: их любят некоторые клиенты, к ним привыкли менеджеры по продажам, они генерируют выручку.

Часто оказывается, что лучшие мозги компании, её самый ценный ресурс, тратят время на самые плохие проекты, тогда как то, что приносит компании успех, оказывается обделённым вниманием и поддержкой руководства. Слабые продукты получают мощную рекламную поддержку и инвестиции, над ними работают лучшие инженерные кадры, продавать их поручают лучшим менеджерам.

Бизнес с рентабельностью капитала в 2–4% убыточен не только потому, что такую доходность съест инфляция. Ваш истинный убыток не будет равняться прибыли за вычетом инфляции. То есть если доход бизнеса, к примеру, 4%, а инфляция составляет 7%, то ваш убыток не равен 3%. Он будет исчисляться по формуле «прибыль минус инфляция минус недополученная прибыль», где под недополученной прибылью понимается ваш потенциальный доход, который вы бы получили, если бы использовали те же ресурсы в другом, более доходном проекте.

Бизнес - это направление ограниченных ресурсов в зону максимально эффективного их использования.

Учитесь мыслить иррационально

Качественное бизнес-образование даёт человеку системные и структурированные знания, которые могут не только не пригодиться, но и помешать в обществе, где успех может быть основан только на личных связях. Успешный опыт работы в компаниях с культурой демократичного общения с подчинёнными может быть бесполезен в среде, где принято беспрекословно подчиняться своему боссу.

Стив Джобс, Джек Ма или Ричард Брэнсон никогда не были выдающимися мыслителями, и никто из них не получил системного образования в области менеджмента. Британский предприниматель Ричард Брэнсон - дислексик, то есть человек, испытывающий серьёзные трудности с чтением. Он учился на ходу, далеко не все его начинания были успешными, а некоторые бизнесы, например Virgin Atlantic, вставали на ноги с большим трудом, едва не утопив по дороге прибыльные компании группы. Решение о запуске авиакомпании Брэнсон, по его собственным воспоминаниям, принял в своём фирменном стиле «К чёрту всё, берись и делай», без бизнес-плана, приведя партнёров в замешательство.

В России бизнес до сих пор скорее напоминает чемпионат по боксу, чем турнир по шахматам. Хорошие связи, коммуникативные навыки и умение технично «кинуть» клиента, поставщика или партнёра здесь пока стоят куда больше, чем диплом MBA. Я видел компании, успешно управляемые людьми, неспособными связать двух слов. Они принимали спонтанные и противоречивые решения, не владели даже основами менеджмента и не читали Питера Друкера, зато имели связи во властных структурах.

В условиях тотальной коррупции в стране никакие образование и опыт не смогут противостоять административному ресурсу. Если вы нанимаете россиян и платите налоги с их зарплат, а ваш конкурент - нелегальных мигрантов, вам трудно будет конкурировать с ним ценой. Если вы импортируете товар официально, то диплом MBA не позволит вам на равных конкурировать с теми, кто пользуется серыми схемами импорта.

Бизнес-система, «невидимая рука рынка», как называл её Адам Смит, умеет приспосабливаться практически к любым условиям. Конкуренция, а иногда и необходимость выжить пробуждает в людях креатив, и они принимают нестандартные решения для, казалось бы, безвыходных ситуаций. Развивать бизнес, зарабатывать и быть успешным можно всегда. Но это уже нельзя будет делать методами, которыми зарабатывались состояния в нулевых. Жёсткий, почти не растущий год от года рынок не будет прощать неэффективные бизнес-решения.

Предприниматели регулярно сталкиваются со множеством сложных задач. Нужно увеличивать продажи, расширять клиентскую базу, нанимать хороших сотрудников, управлять финансами и наводить порядок в документах. Но самая большая проблема, с которой может столкнуться предприниматель, - это ограничение или переоценка своих возможностей.

1. Неустанно думайте о прибыли

Основная цель любого бизнеса - приносить деньги. Но когда установка на извлечение выгоды становится навязчивой идеей, могут пострадать отношения с клиентами. В компании с главным принципом «Первым делом - прибыль» все работники находятся под огромным давлением, потому что стремятся увеличить доходы и меньше внимания уделяют качественному обслуживанию клиента.

Совет. Не забывайте о человеческом факторе. Когда принимаете решения, помните о том, что нужно вашим клиентам.

2. Будьте безмерно самоуверенным

Уверенность помогает бизнесу расти, а вот может его разрушить. Чрезмерная самоуверенность может привести к тому, что предприниматель начинает недооценивать риски и связывает себя непосильными обязательствами, тратит свои ресурсы на неподъёмные цели.

Совет. Не принимайте скоропалительных решений. Когда видите новую возможность, возьмите паузу и составьте несколько сценариев развития ситуации перед тем, как принять окончательное решение.

3. Будьте «творческой» личностью

Хорошая идея стимулирует бизнес, но слишком много идей могут дать противоположный эффект. Предприниматель, который всё время фонтанирует инициативами, мало того что приводит в замешательство своих работников, но и может забыть о главных целях своего бизнеса.

Совет. Отбирайте идеи, которые помогут продвигать компанию в нужном направлении. Это повысит вашу ценность в глазах клиентов.

4. Контролируйте всё

Предприниматели, которые предпочитают брать всю ответственность на себя, могут неплохо справляться в одиночку на первых порах. Но с ростом предприятия их начинает мешать сосредоточиться на действиях, которые имеют первостепенное значение для растущего бизнеса.

Совет. Нанимайте сотрудников, обучайте их и передавайте им обязанности.

5. Неэффективно распределяйте задачи

Очень важно для развития бизнеса. Но эффективно организовать этот процесс непросто. Часто предприниматели передают управление задачей работнику и начинают полностью его контролировать, придираться по мелочам. Такое поведение в итоге может дорого им стоить.

Совет. Если вы хотите делегировать часть задач, выберите подходящего человека, дайте ему подробные инструкции и наберитесь терпения. Развитие самостоятельности вашей команды потребует и времени, и усилий.

6. Следуйте выбранному курсу, даже если он показал свою неэффективность

Упорные и настойчивые предприниматели имеют склонность не отступать от выбранной ошибочной стратегии, даже если результаты раз за разом не оправдывают ожиданий.

7. Будьте недальновидным

Нередко предприниматели буквально влюбляются в свою идею или продукт. Сильное желание достичь успеха и неспособность взглянуть на проект со стороны приводят к тому, что бизнесмены в упор не замечают существенных недостатков.

Совет. Объективно смотрите на то, что вы предлагаете рынку. Ищите совета у людей, которые помогут вам взглянуть на ситуацию объективно.

8. Не выстраивайте социальных связей

Прочные и разносторонние социальные связи хорошо влияют на рост компании. Но у многих предпринимателей не получается построить эффективную систему социальных связей или адаптировать её к новым условиям по мере развития компании.

Совет. Выберите стратегию, в соответствии с которой вы собираетесь выстраивать социальные связи. Не забывайте обновлять стратегию, когда нужны качественные изменения.

9. Будьте предвзятым

Зачастую предприниматели, добившиеся определённого успеха, начинают переоценивать себя. Они принимают во внимание только ту информацию, что подтверждает их мнение, а на ту, что не соответствует их точке зрения, просто не обращают внимания. Поэтому они начинают принимать ошибочные решения.

Совет. Общайтесь с людьми, разделяющими другие взгляды. Позволяйте им критиковать ваши идеи и методы. Это поможет взглянуть на ситуацию объективно.

Иногда изменить поведение легко, иногда - очень непросто, но, по крайней мере, теперь вы знаете, с чего начать. Оцените свои сильные и слабые стороны. Перенимая хорошие привычки и отказываясь от поведения, которое может негативно сказаться на вашем бизнесе, вы сможете добиться удивительных результатов. И помните, что чем больше вы развиваетесь в личностном плане, тем больше развивается ваш бизнес.

Тимур Дергунов

От автора

Российскому бизнесу, если вести отсчет от первых кооперативов, под тридцать. У нас даже появились свои бизнес-легенды, такие как Олег Тиньков или Евгений Чичваркин. Мы восхищаемся стремительным развитием сети «Магнит», ведомой хозяйской рукой Сергея Галицкого, и постепенным преображением Сбербанка из неповоротливого, недружелюбного монстра в удобный и технологичный банк под руководством опытного Германа Грефа. И когда слышим слова «российский бизнес», пожалуй, в первую очередь вспоминаем этих людей.

Между тем, согласно сайту «Вестника государственной регистрации», по состоянию на март 2015 года в России зарегистрировано 4 045 120 коммерческих юридических лиц. Каждый безымянный магазин у дома, каждый интернет-магазин, каждая автомойка, каждая парикмахерская – тоже бизнесы, руководят которыми отнюдь не галицкие и не грефы. Большинство их владельцев не имеют даже специального образования.

Общаясь с представителями делового сообщества во время многочисленных поездок по стране, я встречаю умных, начитанных, жадных до знаний, неординарно мыслящих предпринимателей, но они в меньшинстве. Бросается в глаза большой контраст между обилием обучающих центров, книг и журналов по бизнес-тематике и уровнем бизнес-мышления, причем не только в регионах, но и в обеих столицах. По некоторым данным, в России более сотни бизнес-школ, предлагающих программы MBA, и тысячи более скромных учебных заведений. Еженедельно проходят десятки бизнес-семинаров, тысячи людей ежегодно получают бизнес-образование, но во время бесед с реальными и потенциальными клиентами возникает ощущение, что 90-е годы для российского бизнеса еще не закончились.

На мой взгляд, в современной России прошли две волны предпринимательства. Первая случилась в 90-е годы XX века, когда вчерашние рабочие, доктора наук или бывшие военные открывали собственные фирмы, кто из желания заработать, а кто вынужденно, от безденежья. Вторая волна пришлась на начало 2000-х, когда интернет еще только обещал превратиться в доходный бизнес. В предпринимательство тогда пошли программисты и студенты. Однако лицо российского бизнеса до сих пор определяют представители первой волны, которые импортируют, производят и продают львиную долю того, что мы едим, надеваем на себя, приобретаем для дома и так далее.

Представления о бизнесе у большинства из них сформировались в 90-е годы и окончательно закрепились в 2000-е, в эру потребительского бума, невиданного роста всех рынков. Представители первой волны были авантюристами, предприимчивыми молодыми людьми, не боящимися вкладывать свои, а иногда чужие, взятые под людоедские проценты деньги в фуры импортного товара, в станки, недвижимость, коммерческие автомобили, строительство. К настоящему времени большинство из них – те, кто получил диплом или занялся самообразованием, – стали консервативнее, осторожнее и недоверчивее.

О них не пишут в журналах. Но я часто встречаю таких бизнесменов на семинарах, посещаю их предприятия, знакомлюсь с документами, которые они называют «стратегиями». Услышав дельные предложения по оптимизации своих бизнесов, они соглашаются, но действовать предпочитают по-старому.

Мне не довелось видеть ни одного российского предприятия, которое нельзя было бы за три-четыре года существенно, то есть на десятки процентов, а иногда и в разы, улучшить. Я вижу, сколько теряют предприниматели из-за чудовищной неэффективности, убогой организации, неверной мотивации. Но тем не менее старые представления о том, как нужно строить бизнес, крепко держат свои позиции, несмотря на то что многие из них далеко отстали от реальности. Они были простительны в 90-е годы, но сегодня скорее напоминают миф, чем руководство к действию.

Поэтому я и решил остановиться на мифах, существующих в сфере предпринимательства. Книг о том, как нужно строить эффективный бизнес, написано достаточно. Поэтому я буду говорить о том, как это делать не нужно. Точнее, как не нужно это делать в России. Материал книги полностью основан на собственном опыте работы с самыми разными компаниями, принадлежащими как бизнесу с оборотом более 10 миллиардов рублей в год, так и более мелкому.

В России много предпринимателей и менеджеров, которые открыты для новых идей и готовы учиться. Я надеюсь, что эта книга будет полезна для развития их бизнеса, а возражения и несогласие с моими доводами натолкнут их на свежие интересные мысли. Надеюсь, в этом виртуальном споре со мной родится истина, которая поможет им сделать свои компании успешнее.

Миф 1
Чистая прибыль

Один из самых живучих и непобедимых мифов, распространенных среди российских предпринимателей, – миф о чистой прибыли. Чистая прибыль воспринимается ими как удачное, понятное и, что еще хуже, единственное мерило успешного бизнеса. Подобное заблуждение довело до банкротства не одно предприятие, и не только в России.

Согласно многочисленным воспоминаниям, Стив Джобс, вернувшись к управлению Apple в 1997 году, часто критиковал своего предшественника, Джона Скалли, за чрезмерное увлечение чистой прибылью, ставшее, по мнению Джобса, главной причиной потери Apple своих рыночных позиций и, как ни парадоксально звучит, убыточности. Именно при Джобсе, не ставившем прибыль во главу угла, компания не только выкарабкалась из убытков, но и стала одной из самых прибыльных в мире.

3 мая 2012 года в русской версии журнала Forbes вышла статья Адама Хартунга «Как умирала компания Sony». Автор связывает прогноз по убытку компании на 2012 год размером в 6,4 миллиарда долларов со стратегией компании, в которой слишком большое внимание уделяется индустриализации, то есть эффективности производства, эффекту масштаба и низким издержкам, и слишком маленькое – новым продуктам, идеям и технологиям.

Эти примеры наводят как минимум на две мысли:

1) наличие у компании чистой прибыли само по себе не является признаком ее успешности;

2) пристальное внимание первых лиц бизнеса к чистой прибыли и, в частности, к издержкам бизнеса не всегда делает компанию эффективнее и устойчивее.

Однако многие российские предприниматели по-прежнему считают чистую прибыль главным индикатором успеха. «Прибыль моей компании за прошлый год выросла на 25 %», – с гордостью говорил бизнесмен, житель города, не так давно ставшего миллионником. «По объемам производства и чистой прибыли мы – самые крупные в Москве», – сообщал владелец столичной производственной компании. При этом первый так и не осуществил своих амбициозных планов, оставшись региональным середняком, а второй разорился, задолжав при этом своим сотрудникам, кредиторам и поставщикам.

Миф о чистой прибыли среди российских предпринимателей очень живуч, особенно в малом и среднем бизнесе. В некоторых компаниях владельцы завязывают мотивацию генерального директора и топ-менеджеров на чистую прибыль, считая, что таким образом превращают их в своих союзников. Хотя иногда, как будет показано на примере в конце этой главы, добиваются прямо противоположного эффекта. В чем же причина такой любви российских бизнесменов к чистой прибыли?

Это самый простой и понятный показатель эффективности бизнеса – разность между доходами и расходами, между понятными и осязаемыми величинами. Поскольку многие российские бизнесмены не имеют финансового образования, другие показатели (например, ROE или ROCE) для них слишком эфемерны.

Чистая прибыль – фонд для выплаты дивидендов, то есть личного дохода предпринимателя. Рост чистой прибыли психологически связан для него с личным успехом, который можно, в свою очередь, конвертировать в символы успеха – автомобили, дома, яхты и так далее.

Даже если организация не ведет управленческий учет, а в ее штате нет опытного финансиста (или хотя бы экономиста), она сдает бухгалтерскую отчетность, в том числе отчет о прибылях и убытках, и платит налог на прибыль. Поэтому с понятием «прибыль» владелец бизнеса сталкивается с первых дней его существования.

Но что, в конце концов, плохого в том, что организация увеличивает свою доходность? Почему чрезмерная увлеченность чистой прибылью может нанести ущерб бизнесу? Причин несколько.

Прибыль – величина «бумажная»

Первая причина очевидна, к сожалению, не для всех. Чистая прибыль (как в бухгалтерском, так и в управленческом учете) является расчетной величиной, отражающей разность доходов и расходов, отнесенных на данный учетный период. При этом полученные с точки зрения учета доходы и понесенные расходы, как правило, не коррелируют напрямую с движением денежных средств. Иными словами, продукция может быть отгружена, но деньги за нее не получены. Затраты могут быть понесены, но деньги пока не выплачены. В эту ловушку попался тот самый производитель из Москвы – наличие «бумажной» чистой прибыли не спасло его от банкротства, вызванного чрезмерно раздутой дебиторской задолженностью и неэффективным управлением запасами. Прибыль у него была, но денег не оказалось – они были либо у клиентов, либо на складе в виде сырья и полуфабрикатов.

На «бумажную» чистую прибыль влияют также неденежные статьи доходов и затрат. Одну из них, амортизацию, мы ниже разберем чуть подробнее. Однако есть и другие виртуальные затраты, искажающие величину чистой прибыли. Например, к росту или снижению чистой прибыли может привести переоценка активов (имущества, валютных займов, вложений в капитал других организаций) или списание невозвратной дебиторской задолженности. Ни одно из указанных действий никак не отражает успешность организации в том, чем она занимается на данный момент, однако на чистую прибыль влияет.

На чистую прибыль компании может повлиять такая виртуальная статья доходов, как «прибыль будущих периодов», относительно которой даже у бухгалтеров и финансистов нет единого мнения. Однако ею порой пользуются недобросовестные финансовые или генеральные директора, чтобы представить финансовые показатели компании в более выгодном свете. В частности, самое громкое банкротство в новейшей бизнес-истории, крах в 2001 году американской энергетической компании Enron, связано с подобным способом искажения отчетности. Вот что говорит об этом экономист Сергей Гуриев в лекции, конспект которой приведен на портале Slon.ru :

«Что такое market-to-market accounting? Допустим, мы подписали с вами сделку о поставке газа. Я договорился, что куплю у вас газ через двадцать лет по такой-то цене, продам кому-нибудь еще по другой цене. Каждую конкретную сделку я могу поставить на баланс уже сейчас. Каким образом? Я же знаю, что заработаю на этой сделке столько-то долларов, поэтому я могу уже сегодня записать ее себе в актив. Если я знаю, что на этой сделке я заработаю, значит, я сгенерировал в этом году прибыль, которую я могу показать как прибыль этого года. В чем здесь проблема? В том, что то, сколько я заработаю на сделке по покупке газа через двадцать лет, зависит от того, какие у меня предположения в отношении цены газа на рынке через двадцать лет. Соответственно, делая разные предположения о том, сколько будет стоить газ через двадцать лет, можно манипулировать сегодняшней прибылью. Это относительно легитимная процедура до тех пор, пока ваши предположения прозрачны, понятны рынку и, вообще говоря, не являются сумасшедшими. Самый простой способ заработать деньги на market-to-market accounting, если вы делаете это непрозрачно и в тайне от других, – это заключить две сделки: одну на продажу газа через двадцать лет, другую – на покупку газа – и поставить туда разные предположения о цене газа через двадцать лет. Такое в Enron практиковалось достаточно часто».

Российские финансисты и экономисты, как правило, не настолько изобретательны, но и у них хватает смекалки для улучшения показателя чистой прибыли. Например, в той региональной компании, у которой прибыль выросла на 25 %, любую деятельность по созданию чего-то нового (например, открытие магазина или разработку продукта) было принято оформлять как «проект». Затраты на такие «проекты» финансисты компании стали, с согласия владельца, относить не к текущим затратам, а к инвестициям. С одной стороны, это было оправданно – издержки на ремонт помещения под очередной магазин и нужно относить к инвестициям. С другой стороны, в «проекты» были вовлечены многие сотрудники, занимавшиеся также и оперативной работой, однако часть их фонда оплаты труда (ФОТ) стала выпадать из операционных затрат. Например, 20 % зарплаты юридического отдела стали относить к инвестициям, поскольку юристы работали с договорами аренды новых помещений, а 30 % ФОТ HR-департамента стали относить к инвестициям потому, что его сотрудники набирали и обучали персонал для новых магазинов.

Все эти отчетные манипуляции (которые к тому же почти невозможно было проверить) привели к небывалому росту «бумажной» чистой прибыли компании без видимых улучшений производительности труда, бизнес-процессов, эффективности производства или маржинальности продаж. Связано это было с тем, что не только владелец измерял успешность своего бизнеса в рублях «бумажной» прибыли; к ней была привязана мотивация всех топ-менеджеров, в том числе и отвечавших за отчетность. Чем больше затрат они относили к «проектам», тем выше были их бонусы.

Если market-to-market accounting вряд ли часто практикуется в российских компаниях, то с понятием «амортизация» сталкивается почти любой бизнесмен. Эта неденежная статья затрат важна, поскольку влияет на бухгалтерскую прибыль и, следовательно, на налог с нее. Однако ее влияние может быть истолковано неверно. Например, руководство одной подмосковной производственной компании при подведении итогов года особенно радовалось возросшему показателю чистой прибыли. Однако при более детальном анализе оказалось, что во многом этот рост обусловлен тем, что оборудование компании исчерпало срок амортизации, – экономисты просто перестали ее начислять, поскольку с момента покупки станков прошло более восьми лет. А поскольку оборудование было капиталоемким, затраты на амортизацию снизились существенно. Однако, с нашей точки зрения, это не было поводом откупоривать шампанское, для нас это было сигналом о том, что компания работает на изношенном оборудовании, что может послужить причиной ее проблем в ближайшем будущем.

И наоборот, «потяжелевшая» статья «амортизация» в отчете о прибылях и убытках из-за только что поставленного на баланс новенького (и, возможно, еще не запущенного) оборудования еще не сигнализирует о том, что ваша компания внезапно стала работать хуже.

Всем доброго дня!

Скажите, только честно, цепляет ли Вас такое название книги: “Как все испортить и разорить бизнес? ”

Если честно, у меня это название вызвало двоякое чувство: с одной стороны , особого интереса к прочтению такая формулировка у меня не вызвала (к тому же, судя по статистике, в России лишь 3,4% малого бизнеса живет более 3-х лет, а это значит что специалистов на тему “как все испортить и разорить бизнес” у нас предостаточно 🙂), с другой стороны , такое название — это интересный маркетинговый ход, который гарантированно выделяет книгу на фоне аналогичных с названиями “Х шагов в успешному бизнесу” или “Супертехнологии развития своего дела”.

Книг о том, как нужно строить эффективный бизнес, написано достаточно. Поэтому я буду говорить о том, как это делать не нужно. Точнее, как не нужно делать это в России. (с) Автор книги С. Бирюлин

Кстати, за последнее время это уже вторая книга, которую я прочитал, “заточенная” под российский бизнес. Первая книга — “Бизнес как игра”, выпущенная МИФом. Отзыв о ней я уже писал и выкладывал видео обзор на своем Youtube канале .

Мне кажется, это хорошая тенденция, когда появляются книги российских авторов (реальных практиков бизнеса), в которых читатели получают информацию о построении бизнеса в условиях российской действительности.

Книга «Как все испортить и разорить бизнес», С. Бирюлин.

В книге “Как все все испортить и разорить бизнес ” автор Святослав Бирюлин рассказывает о 13 мифах об управлении бизнесом в России.

Миф 1. Чистая прибыль
Миф 2. Маркетинг
Миф 3. Стратегия
Миф 4. Маржинальность
Миф 5. Налоговая оптимизация
Миф 6. Мотивация и “сделка”
Миф 7. Учет
Миф 8. Заемные средства
Миф 9. Аутсорсинг
Миф 10. Бизнес-процессы
Миф 11. Доходность продуктов, проектов и бизнесов
Миф 12. Совет директоров
Миф 13. Образование

Кстати, сразу о небольшом минусе книге — на мой взгляд, из названия не понятно, в чем собственно заключается миф. Более того, такое непонимание сохраняется и при чтении некоторых глав. Я думаю, удачнее смотрелись бы названия типа “Миф 1. Чистая прибыль — единственное мерило успешности бизнеса” и т.д.

Не буду комментировать все мифы, остановлюсь лишь на некоторых. При этом если Вы читали эту книгу, буду рад с Вами обсудить некоторые тезисы, например в группе ВК (Пора Расти) .

1 миф. Чистая прибыль — единственное мерило успешности бизнеса.

Автор приводит аргументы, почему предпринимателям нельзя судить об успешности бизнеса только по прибыли. Надо брать в расчет и другие показатели: ROE, ROCI, EBITDA, анализировать динамику чистой прибыли и маркетинговые показатели.

Все это вполне логично, и на мой взгляд, некоторые страницы можно использовать как чек-лист показателей, которые необходимо измерять в Вашем бизнесе:

С чем не могу согласиться?

Не по всем вопросам мое мнение совпадает с мнением автора, поэтому поделюсь с Вами своими мыслями.

1. Автор говорит о том, что прибыль — краткосрочный показатель . И предпринимателям нужно фокусироваться на долгосрочных целях, инвестициях (сами понимаете, в ущерб текущей прибыли), в качестве примеров выступают такие гиганты, как Apple и Sony.

Все это правильно, но возможно ли применять такое мышление сейчас в России? В условиях высокой “турбулентности экономики”, когда даже бюджет государства приходилось планировать всего на 1 год (что уж говорить о малом бизнесе и долгосрочном планировании)?

2. Цитата из книги: “Я люблю сравнивать чистую прибыль с температурой тела . Если у Вас сейчас нормальная температура, это еще не значит, что Вы здоровы. В переводе на язык бизнеса это означает, что наличие чистой прибыли за прошлый квартал или год еще не говорит об отсутствии в компании структурных проблем, которые повлияют на эффективность бизнеса уже завтра”.
Хорошая метафора, но на мой взгляд, работает только в одну сторону.
Ведь если у человека температура — это плохой сигнал, признак заболевания, требующий принятия срочных мер. Но на языке бизнеса — убыток — по мнению автора, не всегда плохой знак, т.к. компания может инвестировать в будущие проекты.

Миф 2. Маркетинг

Святослав приводит интересные примеры из российской практики, как недооценка роли маркетинговых исследований привела компании к убыткам. Реальные кейсы, на мой взгляд, достаточно полезные.

Полностью согласен с тем, что “богатейший и невероятно эффективный инструментарий маркетинга для большинства бизнесменов России представляет область неосознанного незнания. Они не слышали о большинстве видов исследований рынка, никогда не пользовались маркетинговыми инструментами и не видели, как ими успешно пользуются другие”.

С чем не могу согласиться?

Возможно, так и было, но почему-то у меня в памяти всплывает фраза Стива Джобса из интервью BusinessWeek:

Невозможно создать хороший продукт, основываясь на опросах людей или пользуясь фокус-группами. Люди сами не знают чего они хотят, пока им это не покажешь.

Эта цитата Стива Джобса идет в разрез с примерами Святослава о маркетинговых исследованиях компании Apple. По крайней мере, так кажется на первый взгляд.

Выводы

У меня есть ощущение, что если я буду комментировать каждый раздел, то получится не пост с моим мнением о книге, а еще одна книга 🙂 Пожалуй, на сегодня остановлюсь.

В целом, книга на мой взгляд, наполнена интересными мыслями и подходами. Чувствуется большой практический опыт автора. С какими-то идеями я соглашался целиком и полностью, какие-то отмечал на внедрение в свой бизнес, а какие-то мне захотелось дополнительно обсудить.

Книга читается легко. По 2 мифа в день — и за неделю Вы можете пересмотреть свое отношение к некоторым моментам в Вашем бизнесе (а может быть, и к бизнесу в целом).

Полезные ссылки:

• - получите более 30 мощных приемов и коллекцию готовых фраз для преодоления любых клиентских возражений всего за 4 часа, не посещая десятки тренингов и семинаров!
• - cтаньте мастером телефонных продаж всего за 30 минут! Чек-лист содержит конкретный алгоритм эффективного телефонного звонка. Скачайте чек-лист, посмотрите видеоуроки и начните продавать больше!
• . Эти 9 фишек сделают Вашу презентацию продающей по телефону, при встрече и даже в социальных сетях. Скачайте документ бесплатно и получите дополнительные схемы и чек-листы в ближайшие дни.
• Начните с аудита Ваших продаж! Это бесплатно и полезно. Я проверю более 50 точек роста Ваших продаж и вышлю Вам PDF отчет по результатам аудита в течение 5 дней.
• Youtube канал «ПораРасти» – подписывайтесь сейчас, чтобы получать доступ к новым материалам первыми;

О книге

Мышление львиной доли этих людей сформировалось в 90-е и окончательно закрепилось в 2000-е, в эру потребительского бума, невиданного роста всех рынков, который случился в нашей стране однажды и никогда более не повторится. В 90-е они...

О книге
Российскому бизнесу не так много лет, и, по мнению автора, в России состоялись только две больших волны предпринимательства. Первая случилась в 90-х, когда вчерашние рабочие, доктора наук или бывшие военные начали открывать предприятия - кто из желания заработать, а кто вынужденно, от безденежья. Вторая волна наступила в начале 2000-х, когда Интернет еще только обещал какие-либо доходы - в бизнес тогда пошли в основном программисты и студенты. Однако несмотря на то, что Интернет стремительно растет и играет все более важную роль в нашей жизни, лицо российского бизнеса пока все-таки определяют представители первой волны, которые импортируют, производят и продают значительную долю того, что мы едим, носим на себе и приобретаем для дома.

Мышление львиной доли этих людей сформировалось в 90-е и окончательно закрепилось в 2000-е, в эру потребительского бума, невиданного роста всех рынков, который случился в нашей стране однажды и никогда более не повторится. В 90-е они были лихими авантюристами, смелыми и предприимчивыми молодыми людьми, не боящимися вкладывать свои деньги в фуры импортного товара, в станки, в покупку зданий, коммерческих автомобилей, в строительство. К 2015-му году большинство из них стали консервативными, держащимися за идеи десятилетней давности, осторожными и крайне недоверчивыми людьми.

Между тем почти любое российское предприятие можно оптимизировать, развить, ускорить. За долгие годы предпринимательской и консалтинговой карьеры автор много раз наблюдал, как компании теряют деньги на чудовищной неэффективности, на убогой организации, на неверной мотивации.

Это книга о мифах. Мифах, простительных в 90-е, но совершенно непозволительных для развитого предприятия в 2015 году. Мифах, которые мешают строить эффективные компании в России.

От автора
Нам много приходится ездить по стране, общаясь с далеко не последними представителями делового сообщества в России. Мы встречаем умных, начитанных, жадных до знаний, неординарно мыслящих предпринимателей, но вынуждены признать, что они - в меньшинстве. Слишком часто мы удивляемся контрасту между обилием бизнес-книг, журналов, бизнес-школ и обучающих центров и уровнем бизнес-мышления, причем не только в регионах, но и в обеих столицах.

Нам не довелось видеть ни одного российского предприятия, которое нельзя было бы за три-четыре года существенно, то есть на десятки процентов, а иногда и в разы, улучшить, оптимизировать, развить, ускорить.

Эта книга посвящена мифам. Мы решили, что книг о том, как нужно строить эффективный бизнес, написано уже достаточно. И мы решили написать о том, как не нужно это делать. Точнее, как не нужно это делать в России. Весь материал для этой книги мы черпали из собственного опыта работы в России - как опыта управления предприятиями с оборотом более 10 млрд рублей в год, так и опыта консультирования российских предприятий самых разных калибров, форм и видов деятельности.

Для кого эта книга
Это книга для предпринимателей, собственников бизнеса, руководителей.

Об авторе
Святослав Бирюлин - основатель и совладелец консалтинговой компании Sapiens Consulting, специализирующейся на стратегическом консалтинге и обучении стратегическому менеджменту. Входит в состав совета директоров нескольких компаний. Автор книги "Мыслить стратегически" и ряда статей в деловых СМИ. Святослав имеет многолетний опыт управления компаниями из разных сфер.

3-е издание.