Меню
ГлавнаяКопирайтинг

Как поставщики влияют на предприятие. Факторы микросреды предприятия: поставщики, потребители, конкуренты. Как на нас смотрят поставщики

Микросреда - среда прямого влияния на организацию. Ее изучение направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми орга­низация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.. К факторам влияния на микросреду организации следует отнести поставщиков, покупателей (клиентов), конкурентов, рынок рабочей силы, акционеров, профсоюзы и т.п. Рассмотрим только некоторые из них.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Классическим подходом к изучению и анализу потребителей как элемента непосредственного окружения организации является составление его профиля.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

    географическое месторасположение покупателя;

    демографические характеристики покупатели, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

    социально-психологические характеристики покупателя, отражающие ею положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

    отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необяза­тельно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Изучая потребителя, организация должна уяснить себе, на­сколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе продажи своих товаров. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая, сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует целый ряд факторов, опреде­ляющих силу влияния потребителей на производителей товара и на их способность вести эффективную торговлю, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

    соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

    объем закупок, осуществляемых покупателем;

    уровень информированности покупателя;

    наличие замещающих продуктов;

    стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

    чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

    потребители обладают значимостью, их немного, и они покупа­ют товар в большом количестве;

    покупаемый товар или услуга не экономит деньги покупателя;

    существуют товары, которые могут заменить продукцию вашей организации без ущерба для потребителя;

    экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по срав­нению с прикреплением к одному;

    товары, предлагаемые на продажу разными организациями-про­давцами, относительно хорошо стандартизированы, и потреби­тели легко могут найти альтернативный вариант покупки без увеличения стоимости.

Конкуренция со стороны покупателей выражается:

    в давлении на цены в целях их снижения;

    в предпочтении продукции более высокого качества;

    в требовании лучшего обслуживания (в том числе послепродаж­ного);

    в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

    стоимость поставляемого товара;

    гарантию качества поставляемого товара;

    временной график поставки товаров;

    пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Степень влияния поставщика на организацию зависит главным образом от того, насколько важным для нее являются его услуги. Может возникнуть опасная ситуация, когда организация попадает в очень сильную ресурсную зависимость от поставщиков.

Сила поставщиков по отношению к компании - способность влиять на цену и другие характеристики поставок.

Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

    уровень специализированности поставщика;

    величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

    степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

    концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

    важность для поставщика объема продаж.

    наличия крупных организаций-поставщиков, не связанных ин­тенсивной конкуренцией;

    отсутствия заменителей поставляемых товаров;

    покупатели не являются важными клиентами для поставщиков;

    поставщики способны присоединить организацию-покупателя путем вертикальной интеграции;

    затраты на производство по тем или иным причинам играют очень важную роль для организации;

    монопольного или олигопольного положения;

    отсутствия замещающих видов сырья;

    незначительной важности клиента (относительно малые объемы закупок, наличие альтернативных клиентов);

    важности сырья для потребителя;

    неодинаковости сырья, выпускаемого различными производителями;

    больших транзакционных издержек по смене поставщиков;

    возможности вертикальной интеграции вдоль производственного цикла с целью вытеснения клиентов.

    организации-покупатели не проявляют склонность к обратнойинтеграции в сферу бизнеса поставщиков и т.д.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. могут повышать цены на свои товары, снижать качество поставляемых товаров и услуг, определять усло­вия поставки и т.д.

Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые, она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев».

Показатели сильных и слабых сторон в конкурентной позиции компании

Основные понятия при ответе на этот вопрос: внешняя среда организации, среда прямого и косвенного действия, характеристики среды.

Понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так как внешнее окружение организации все больше становилось и является по сей день источником многих проблем руководителей. Организация, как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

В общем внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество. Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы:

  • конечные потребители, или население;
  • промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;
  • посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;
  • государство, как хозяйствующий субъект.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов:

  • прямые конкуренты - производители аналогичных товаров (например, Coca-Cola и Pepsi-Cola);
  • косвенные конкуренты - производители заменителей (например, Coca-Cola и пиво Балтика).

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия.

Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту. Так, например, в 1992 г. в России был принят Закон о защите прав потребителей, который усилил позиции общественных организаций, защищающих права потребителей на покупку качественных товаров и на получение достоверной информации.

Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование. Состояние законодательства характеризуется сложностью и подвижностью, а зачастую даже неопределенностью. Неопределенность сегодняшнего влияния государственных органов на бизнес проистекает из того, что требования одних организаций вступают в противоречие с другими, и в то же время за многими организациями стоят правительственные органы, которые принудительно обеспечивают выполнение таких требований.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях.

Экономические факторы

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Политические факторы

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социокультурные факторы

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс

Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы

Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом.

  1. Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.
  2. Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.
  3. Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.
  4. Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.

      Кто ваши поставщики - друзья или враги? На самом деле - и то, и другое. Все зависит от того, как вы строите с ними отношения.

      Данная статья посвящена тому, как задействовать резервы, таящиеся в грамотно выстроенных отношениях. А в основе этого - выбор верной стратегии.

Обострение конкуренции и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть основной резерв — именно в оптимизации закупки. Крупнейшие игроки уделяют этой сфере повышенное внимание. РАО ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий и ввело обязательные конкурсные процедуры. ОАО «АВТОВАЗ» серьезно увеличило количество своих поставщиков. Многие холдинговые структуры занимаются централизацией закупок. Ведется борьба со злоупотреблениями, вплоть до постоянной видеозаписи переговоров с поставщиками. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно.

И вместе с тем руководители регулярно упускают из виду один существенный момент — собственно поставщиков.

В 2006-2008 гг. нами был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности.

Типичная ошибка при работе с поставщиками — стремление работать со всеми одинаково. В одной из компаний запрос на тренинг для закупщиков звучал так: «Сделайте из наших сотрудников закупщиков-оппортунистов». Фактически это означает: «Подстригите всех под одну гребенку, сделайте так, чтобы все работали со всеми своими поставщиками в рамках одного подхода и реализовывали одну стратегию». Но ведь даже на бытовом уровне мы ведем себя совершенно по-разному, выбирая, например, хлеб в магазине или покупая автомобиль. Так стоит ли отказываться от здравого смысла в корпоративных закупках? Одинаково вести себя со всеми поставщиками нелогично, так как ситуации бывают разные.

Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

  • интуиция («мне так кажется»);
  • индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то — оппортунистические);
  • расстановка рыночных сил (я слабый — под всех прогибаюсь; сильный — все должны прогибаться под меня);
  • личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

У всех этих факторов есть нечто общее, а именно: они не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия. Другими словами, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками по наитию и ожидает от департамента закупок постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Какие отношения с поставщиками возможны?

Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь — занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, которая сложилась некоторое время назад на рынке канцелярских товаров. Покупатели, обладающие большой рыночной силой (например, крупные розничные сети) могли действовать исходя из принципа экономической целесообразности, т. е. выбирать оппортунистические отношения. Но когда в результате пожара на заводе, производящем ролики для факсов, на рынке образовался существенный дефицит, в выигрыше оказались те, кто установил со своими поставщиками прочные партнерские отношения.

Партнерство — это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты. Компания Daimler-Chrysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). Но это уже «тонкая настройка». Полюса остаются теми же.

В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки. Если свести их воедино, картина получится примерно такая, как показано в таблице.

Таким образом, устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения экономически нецелесообразно. А работать со всеми только на оппортунистических принципах подчас недальновидно. Оба подхода хороши — вопрос только в том, когда и в отношениях с кем мы их применяем. Тип отношений должен выбираться на основе серьезного анализа. Как показывает практика, во многих российских компаниях это не совсем так.

Обоснованный выбор типа отношений с поставщиком

Так что же нужно сделать, если мы хотим принять экономически и стратегически обоснованное решение? Тип отношений с поставщиком, а следовательно и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прежде всего необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта.

Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если же ведутся закупки простых продуктов с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям — особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах. Эти материалы и группы относятся к основным позициям предприятия и поэтому не могут приобретаться где попало.

Если объекты снабжения поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию «узких мест» при снабжении.

Структурированный анализ закупаемой номенклатуры проводят по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением. Рассмотрим каждую из этих групп подробнее.

1. Объем закупок, доля издержек при создании стоимости. Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной стоимости вносит тот или иной закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC -анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении.

2. Воздействие на конечный результат. Разные закупаемые объекты оказывают различное влияние на конечный продукт или результаты деятельности торгового предприятия. В торговых компаниях есть ассортимент, который, по мнению клиентов, просто должен присутствовать на полках. Любые перебои с поставками такого ассортимента могут нанести существенный ущерб.

Такая же ситуация наблюдается и в производстве. К примеру, при сборке компьютеров процессор гораздо важнее винтиков в корпусе. Вот почему у большинства на слуху имена крупных производителей процессоров, но практически никто не знает, кто производит винтики.

Чем выше воздействие закупаемого объекта на конечный результат, чем выше важность данной группы материалов или поставщика для принятия решения клиентами (особенно наиболее ценными для предприятия), тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком.

3. Техническая комплексность. Чем проще закупаемые объекты с технической точки зрения, тем более оправданны отношения по принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых объектов оказывает влияние на целый ряд факторов, склоняющих весы выбора в пользу партнерства. Во-первых, уменьшается количество знаний об особенностях технологии или самого закупаемого продукта (в том числе конструкционных), а следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые издержки переключения).

4. Риск, связанный с получением. Стоит разделять внутренние и внешние риски. Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Оценить ее степень можно с помощью XYZ -анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы:

  • степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;
  • наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения;
  • политические риски;
  • возможные форс-мажорные обстоятельства (пример тому — прошлогодняя забастовка польских таможенников);
  • географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;
  • другие возможные угрозы срыва поставок.

Если риски низки, то это аргумент в пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские отношения.

Результаты такого структурированного анализа удобно объединить в матрицу — например, в том виде, в котором ее использует компания Geberit , производитель сантехнического оборудования (рис. 1).

Для материалов, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических материалов — оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.

Заключение

Определив в результате анализа тип отношений с поставщиком, уже можно приступать и к выбору адекватной переговорной стратегии. Таким образом, стратегия переговоров о закупке определяется в порядке, показанном на рис. 2.

Такой подход позволяет принимать взвешенные решения в отношении с поставщиками, планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует дополнительных затрат времени и сил закупающего подразделения. Но в то же время позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

К сожалению, он не нашел пока широкого применения. Но выбора у наших компаний просто нет: если не смотреть дальше своего носа, то рано или поздно обязательно свалишься в яму!

1 Штефан М. Вагнер. «Управление поставщиками» (Б-ка логистики) / Пер. с нем. под ред. А. Г. Ахметзянова. — М: «КИА центр», 2006. — 128 с.

Как строить отношения с поставщиками. Как выбрать надежного поставщика. Какие существуют методы работы с поставщиками. Чем на предприятии регулируются условия работы с поставщиками.

Как строятся отношения и работа с поставщиками

Есть два типа отношений с поставщиками.

Одни предприятия идут по самому простому пути – проводя переговоры, они занимают жесткую позицию. Целью такой стратегии является получение самых выгодных условий. В таком случае отношения между фирмами основаны на принципе экономической целесообразности. Другое их название – оппортунистические. Такая система работы с поставщиками эффективна в краткосрочной перспективе, но при необходимости выстраивания длительных отношений с поставщиком она не даст положительных результатов.

Второй тип отношений с поставщиком – партнерство .

Не исключено и использование обоих подходов при работе с какой-либо конкретной организацией. Возможен вариант координации (выборочной конкуренции) или кооперации (выборочного партнерства).

Отношения предприятия с поставщиками должны строиться как по принципу экономической целесообразности (то есть быть оппортунистическими), так и основываться на стратегическом партнерстве.

Чтобы определиться, какой тип отношений наиболее подходит конкретному предприятию, нужно тщательно проанализировать целый ряд факторов (как внешних, так и внутренних), добыть сведения о работе поставщиков. Прежде всего следует изучить объект закупок. После можно выбрать стратегию ведения переговоров.

Если организация работает с нестратегическими материальными или товарными группами, когда нет необходимости в изменении свойств и характеристик продукта в соответствии с требованиями заказчика, то нужно строить отношения с поставщиком, основанные на принципе экономической целесообразности (оппортунистические). В таком случае подобная стратегия не скажется отрицательно на качественных характеристиках поставляемых товаров.

Если при закупке простых продуктов возникает необходимость их стандартизации, отношения также нужно строить по принципу экономической целесообразности, особенно если предприятие, производящее нужный товар, не задействует полностью производственные мощности или имеет сложности со сбытом. В такой ситуации есть возможность сменить поставщика или заменить продукт.

С чего начинается организация работы с поставщиками товаров

Организация работы с поставщиками начинается с их поиска. Для того чтобы выбрать организацию-поставщика, можно:

  • объявить конкурс;
  • изучить рекламные материалы, профессиональные периодические издания, каталоги;
  • посетить какие-либо отраслевые ярмарки или выставки;
  • установить контакт с возможными поставщиками.

Ниже представлены критерии, по которым необходимо принимать решение, заключать или не заключать сделку с поставщиком.

  1. Влияние на итоговый результат. Продукты и услуги, приобретаемые предприятием, могут вносить различный вклад в себестоимость готового продукта, оказывать разное влияние на конечный результат деятельности. От степени воздействия зависит тип отношений между фирмами. Чем более значительное влияние оказывает закупаемый товар на конечный продукт (или услугу), тем более необходимо выстраивание партнерских отношений.
  2. Объем закупки. Чем больше объем закупок, тем большее влияние оказывает данная категория товаров на формирование стоимости готового продукта. Поэтому при увеличении объема закупок целесообразными становятся партнерские отношения.
  3. Сложность товара и комплектность поставки. Если предприятию необходимо закупить простой единичный объект, то отношения с поставщиком можно выстраивать оппортунистические. Но когда требуются усложнение закупаемого товара, увеличение комплектности поставки, выбор лучше сделать в пользу партнерских отношений с поставщиком. Приобретая технически сложные изделия, фирма становится зависима от знаний предприятия, осуществляющего поставки, в области технологий. Если же она еще пользуется услугами по монтажу и обслуживанию оборудования, технической и консультационной поддержкой, то смена поставщика может повлечь за собой увеличение затрат.
  4. Риски. Необходимо учитывать как внешние, так и внутренние риски. Внутренние возникают из-за нестабильности потребления. Если нужны нерегулярные поставки, то поставщик должен быть гибким. Внешние риски – монополизация рынка, число возможных фирм-поставщиков; баланс спроса и предложения; географические риски, связанные с удаленностью поставщиков, и др.

Как выбрать надежного поставщика: 10 критериев оценки

Для уверенности в том, что новый контрагент будет осуществлять поставки качественно и в срок, проверьте его по чек-листу из 10 показателей . С ее помощью удается определить, кто из контрагентов «отличник», а кто - «двоечник».

Скачать чек-лист для проверки вы можете в статье электронного журнала «Коммерческий директор».

2 схемы работы с поставщиками

Схема № 1. Один поставщик

Не обязательно заключать договоры с несколькими фирмами. Для некоторых организаций более удобна работа с единственным поставщиком (или с двумя-тремя). В таком случае, если товар закупается большими партиями, можно получить хорошую скидку, что приведет к снижению себестоимости производимой продукции. Чтобы быть уверенным в надежности поставщика, следует искать такого, который имеет многолетнюю репутацию, собственное имя. Также перед принятием решения о заключении соглашения можно ознакомиться с отзывами предприятий - партнеров компании.

Такая схема подойдет для организаций, которые работают уже много лет, имеют значительный опыт работы с поставщиками и оборотные средства, позволяющие закупать товар большими партиями.

Схема № 2. Несколько поставщиков

При дефиците оборотных средств или на этапе раскрутки фирмы работа с поставщиками по закупкам должна быть организована по-другому. Наиболее важным будет являться обеспечение своевременной оплаты счетов за поставляемую продукцию. Это позволит избежать попадания в долговую яму и остановки предприятия из-за задержки выплат и отказа от выполнения условий договора.

Когда вы работаете с одним или двумя поставщиками, то вы переплачиваете за приобретаемый товар. Если у оптового поставщика достаточно широкий ассортимент товаров, значит, он - перекупщик. Его цены гораздо выше тех, которые могли бы вам предложить непосредственно производители.

При работе с одним поставщиком есть риск не получить товар по различным обстоятельствам. Если вы берете продукцию под реализацию, то к моменту расплаты за нее у вас может не оказаться нужной суммы, так как деньги будут направлены на оплату других счетов, выплату заработной платы сотрудникам и т. д. Задержка оплаты будет означать невыполнение обязательств договора.

  • невысокая стоимость товара, закупаемого у дистрибьютора;
  • невысокая стоимость товара, закупаемого у производителя;
  • гарантия качества продукции, закупаемой у тех перекупщиков, которые специализируются на определенных категориях товаров;
  • более низкая стоимость товаров, приобретаемых у организаций, занимающихся поставками продукции только определенного производителя (авторизованные дилеры);
  • возможность отсрочить платеж, докупить недостающее количество товара у других поставщиков, пока осуществляется выплата задолженности остальным;
  • возможность обеспечения жизни предприятия «в кредит» за счет небольших сумм задолженности каждому конкретному поставщику;
  • участие в различных бонусных программах, разрабатываемых поставщиками;
  • сотрудничество с возможностью заключения эксклюзивных договоров.

Если предприятие сотрудничает с большим количеством поставщиков, то оно может разработать собственную стратегию взаимодействия с каждым из них с учетом специфики продукции и условий, предлагаемых ими. При закупках продукции, имеющей очень маленький срок годности и реализуемой многими организациями, следует выстраивать с поставщиком отношения, основанные на принципе экономической целесообразности, требуя четкого выполнения условий договора, отличного качества, невысокой цены. В этом случае на долговременное сотрудничество лучше не рассчитывать.

Недавно начавшее функционировать предприятие не сможет взаимодействовать лишь с одним поставщиком, даже работающим с широким ассортиментом товара.

Мнение эксперта

Еще 4 критерия выбора поставщика

Борис Цыркин ,

управляющий партнер, KASKAD Family

Нам было необходимо закупить керамические блоки. Поставщиков выбирали в течение полугода в два этапа. На первом этапе мы изучали предварительные коммерческие предложения, вели переговоры. В результате отсеяли две компании, условия которых были для нас неприемлемы. На втором этапе мы тестировали работу прошедших отбор фирм на практике, оформив с ними краткосрочные контракты на поставку керамических блоков.

В течение шести месяцев закупали строительный материал у трех поставщиков, при этом объемы поставок были одинаковыми. Это было необходимо для того, чтобы выбрать из них наиболее надежного, который соответствовал бы предъявляемым нами требованиям по определенным критериям.

Качество . Чтобы подтвердить качество, проводили исследование продукта в независимых лабораториях. Очень важный момент при оценке качества – организация обратной связи с другими клиентами производителя. Мы собирали отзывы рабочих и прорабов различных строительных площадок. Все образцы соответствовали нашим и государственным стандартам, имелись лишь незначительные отличия. Поэтому отбор проводили по другим критериям.

Цена . Этот показатель необходимо оценивать с учетом стоимости доставки на строительную площадку, так как заводы-производители находятся на различном расстоянии. Удельный вес критерия «цена» при принятии решения составляет около 60–70 %.

Цены на закупаемую продукцию колеблются в зависимости от сезона, поэтому мы при расчетах использовали среднегодовые значения.

Стабильность поставок . Если в сезон у производителя возникает дефицит продукции, то возможны недопоставки. Крупным же предприятиям необходима гарантия стабильных поставок, а иногда и поставок сверх указанного в договоре объема.

Лояльность и партнерское доверие . Это критерий, который оценивать наиболее сложно, но крайне необходимо. Если поставщик готов иногда поставлять товар без предоплаты, оперативно реагировать на рекламации и делать больше согласованного контрактом, то это является для него значительным преимуществом.

Методы работы с поставщиками: плюсы и минусы каждого

Метод 1. Закупка товара одной партией

Заключается в проведении закупки большой партии товара за один раз (оптом).

Плюсы : документы оформлять достаточно несложно, есть гарантия поставки целой партии, возможность получить хорошую скидку.

Минусы : необходимы большие площади складских помещений, оборачиваемость капитала при таком методе замедляется.

Метод 2. Регулярные закупки мелкими партиями

Организация оформляет заказ на поставку необходимого количества продукции в течение определенного времени. Товар доставляется при этом небольшими партиями.

Плюсы : оборачиваемость капитала хорошая, так как оплата производится за каждую небольшую партию, а не за весь объем сразу; нет необходимости иметь большие складские площади; затраты на оформление документов уменьшаются, так как заказ оформляется на общее количество товаров.

Минусы : есть риск заказать товары сверх нужного количества; необходимость оплаты всего заказанного товара.

Метод 3. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям

Этот метод приемлем для тех, кто закупает недорогие и быстро расходуемые товары. Котировочные ведомости составляют каждый день (или каждый месяц). Они должны включать:

  • полный список закупаемых товаров;
  • количество продукции, имеющейся в наличии на складе;
  • необходимое количество товаров.

Плюсы : оборачиваемость капитала ускоряется; затраты на складирование и хранение снижаются; поставки осуществляются вовремя.

Минусы : необходимость ведения строгого учета приобретаемой продукции.

Метод 4. Получение товара по мере необходимости

Схож с регулярными поставками, но имеет свои особенности:

  • требуемое количество продукции не рассчитывается точно, а определяется приблизительно;
  • возникает необходимость оговаривать с поставщиком каждый заказ;
  • счет на оплату выставляют только за поставленный товар;
  • если срок контракта истек, то заказчик имеет право не принимать товар, который только еще должен быть поставлен, и не оплачивать его.

Плюсы : нет строгих обязательств по объемам закупок; оборачиваемость капитала ускоряется; минимизируются затраты на документирование.

Метод 5. Закупка товара с немедленной сдачей

Такой способ применяется, когда закупаемая продукция используется на предприятии эпизодически или если нет возможности закупать ее по мере необходимости. Когда товар требуется, оформляется заказ, и продукция отгружается со складов поставщиков.

Недостаток метода заключается в необходимости детального оформления документации при каждом заказе, что влечет за собой увеличение затрат, маленькие партии заказов и множество поставщиков.

Чем должна регулироваться работа с поставщиками товаров

На предприятии обязательно должно быть разработано «Положение о работе с поставщиками». В нем освещаются такие вопросы, как выбор поставщиков, отношения с ними. Этот документ необходим для правильной организации работы отдела закупок и осуществления контроля за их деятельностью. В нем указывают также условия работы с поставщиками. В «Положении» должны быть следующие пункты:

  • кого считать стратегическим партнером (в каком случае отношения с поставщиком следует выстраивать партнерские, а не оппортунистические, кого можно считать партнером (к примеру, это могут быть организации с определенной долей поставок));
  • в каком порядке рассматриваются коммерческие предложения . Этот пункт должен содержать также критерии, по которым будет приниматься решение о том, вести или нет переговоры с компанией. Обязательно прописываются условия сотрудничества, и при их невыполнении договор с поставщиком не заключается. Для производителей уникальной или эксклюзивной продукции могут быть сделаны исключения. При работе с поставщиками следует использовать такие инструменты, как график договорной работы, график «отработки» категории и картина предложений. Они позволяют эффективно искать и отбирать поставщиков, оценивать их коммерческие предложения, анализировать эффективность заключаемых контрактов. Обычно поставщиков находят, посещая отраслевые выставки. После отбора потенциальных партнеров в течение определенного времени компания рассматривает коммерческие предложения, оценивает их и в случае необходимости осуществляет поиск производителей закупаемых категорий товаров другими способами. Картина предложений – это инструмент, необходимый для сравнения нескольких предложений либо по товарам одной категории, либо по аналогичным договорам. При использовании такого инструмента нужно следовать правилу «7–5–3». Оно заключается в том, что необходимо провести сравнительный анализ 5–7 предложений, отобрав из них 3 наиболее приемлемых. Подписать контракт надо с двумя компаниями, что позволит обеспечить бесперебойность поставок;
  • критерии отбора новых поставщиков . Этот пункт прописывает, кто ответственен за заключение договора с новым поставщиком, какие критерии являются основными для принятия решения о сотрудничестве. Указывается также удельный вес каждого из них;
  • регламент добавления данных о поставщике и товаре в информационную систему . Содержит информацию о том, какие документы должны предоставлять поставщики при заключении контракта (это могут быть копии устава и учредительных документов, прайс-листы, каталоги, технические характеристики товаров, сертификаты и декларации соответствия), кто занимается их обработкой и передает в другие службы;
  • порядок и процедура оформления заказов. Здесь содержатся правила оформления и отправки заказов поставщику, примеры бланков; оговаривается, как производитель подтверждает заказ;
  • порядок и процедура оплаты счетов. Это информация о том, в какой форме, в какие подразделения и сроки необходимо подавать данные по оплате счетов, что делать в случае возникновения разногласий с поставщиками;
  • порядок пересмотра действующих договоров. Изменение условий договора может понадобиться при необходимости сокращения или увеличения количества закупаемой продукции. В этом пункте прописываются также причины, по которым договор с поставщиком может быть расторгнут (не отвечающее требованиям стандартов качество товара, недопоставки, заключение контракта с другими фирмами на более выгодных условиях и т.п.);
  • работа с рекламациями . Здесь определяется, какую продукцию можно считать бракованной и относить на счет контрагента, а также то, как поступать при поставках такого товара (возвращать, заменять, требовать полной или частичной компенсации, скидок и т.д.). Прописывается также порядок действий ответственного сотрудника в каждой конкретной ситуации;
  • регламент переговорного процесса . Устанавливает правила подготовки к переговорам, определяет, кто в них должен участвовать, а также форму одежды сотрудников. Кроме того, содержит информацию о том, какие переговоры можно считать успешными и как правильно оформлять протоколы;
  • регламент взаимодействия с поставщиками при посещении отраслевых выставок, в случае присутствия их на проводимых организацией презентациях, корпоративных мероприятиях (определяет бюджет таких встреч, ответственных за их проведение и организацию, порядок получения денежных средств и составления отчетности);
  • правила оформления командировок содержат информацию о сумме выделяемых на них средств, порядке оформления и целях командировок, требованиях к оформлению отчетов по командировке (в том числе финансового);
  • этические вопросы отношений с поставщиками (отношение организации к попыткам подкупа, откатам, определение понятий «коммерческий подарок», «коммерческая информация и тайна»).

Чтобы грамотно составить данное положение, необходимо прописать порядок работы с поставщиками, выявить все процессы, которые так или иначе влияют на взаимодействие с ними.

В чем заключается договорная работа с поставщиками

Чтобы начать сотрудничать с компанией-производителем, необходимо заключить с ней договор купли-продажи или договор поставки.

Купля-продажа – это универсальная юридическая форма, которая регулирует отношения обмена и позволяет осуществлять разные его виды. И договор купли-продажи, и договор поставки регулируют отношения в сфере обращения товаров, которые являются куплей-продажей в экономическом значении.

Соглашение, заключаемое между двумя организациями, может содержать и другие разделы, которые данная схема не предусматривает, так как условия контракта предварительно оговариваются обеими сторонами, чтобы определить права и обязанности каждой из них.

Договор купли-продажи должен содержать определенные пункты, оговаривающие условия поставки товара, сроки оплаты счетов и правила приемки продукции.

  1. Условия поставки и оплаты. Содержат информацию о стоимости, прописывают порядок расчета (это может быть частичная или полная предоплата, оплата после получения) и форму оплаты (наличный или безналичный расчет), а также порядок зачисления средств на счет поставщика.
  2. Условия поставки и порядок приемки товара. Определяют порядок приемки закупаемой продукции, составления необходимых документов. В этом пункте описывается вопрос права собственности на товар.
  3. Ответственность сторон. Здесь определяются правила оформления претензий в случае поставки товара, не соответствующего требованиям нормативно-технической документации, или в случае поставки товара в количестве, отличающемся от указанного в договоре.

В бизнесе наиболее часто используется такой вид обязательств, как договор поставки . Это оптимальный вариант, позволяющий регулировать взаимоотношения между двумя компаниями, одна из которых – Поставщик (Продавец), а другая – Покупатель. Поставочные отношения следует выстраивать, заключая долгосрочные договоры, а не разовые сделки на продажу небольших партий.

При заключении договора предприятия должны согласовать друг с другом условия его, которые и определят содержание документа. К ним относятся:

  1. предмет договора: поставщик отгружает со склада товары и доставляет заказчику. Их количество, ассортимент и цены отражают в сопроводительных документах (накладных или товарных чеках), условия оплаты прописываются в договоре;
  2. обязанности сторон: заказчик должен оплатить полученную продукцию в течение определенного срока с момента поступления товара на склад (эта дата указана в накладной). Основание для получения продукции представителем заказчика – разовая доверенность. Она подтверждает право на получение товара после того, как будет принята и подписана накладная поставщика. Когда товар уже передан, ответственным за него является покупатель;
  3. особые условия и порядок оплаты: если заказ уже получен покупателем, но еще не оплачен по каким-либо причинам, то товар считается собственностью фирмы-поставщика, а ответственность за его сохранность до проведения оплаты лежит на покупателе.

Договоры купли-продажи и договоры поставки заключают как предприятия (юридические лица), так и индивидуальные предприниматели. Они являются необходимыми при ведении дел фирмы и позволяют охватить весь товарооборот. Договор поставки – это один из видов договора купли-продажи, он несет такой же экономический смысл (получение продукции одним субъектом от другого за определенную плату). Данные два вида договора имеют одинаковое экономическое содержание и юридические признаки, они обеспечивают переход права собственности (или другого вещного права) на товар.

Оформление договоров осуществляется следующим образом:

  • заполняется бланк договора, при этом необходимо соблюдать все разделы и реквизиты;
  • договор регистрируется в книге учета, обязательно указываются условия (номер, срок действия, условия поставки и оплаты);
  • данные каждого договора заносятся в компьютерную базу данных (полные наименования предприятий, заключивших договор, его номер и срок действия).

Как вести бухгалтерский учет работы с поставщиками

Поставщики и подрядчики – это предприятия, которые:

  • поставляют сырье, материалы, другие виды товарно-материальных ценностей;
  • оказывают предприятиям-заказчикам различные виды услуг (электро-, газо-, водоснабжение, водоотведение и т. д.);
  • выполняют различные работы (это могут быть сервисное обслуживание, проведение ремонтных работ и др.).

Дебиторская и кредиторская задолженность – это составная часть расчетов организации за закупаемый товар, она может возникать по всем их видам.

Оплата товара поставщику или подрядчику производится после того, как со склада отгружается продукция, или после окончания работ, предоставления услуг, а также непосредственно во время их осуществления.

В какой форме рассчитываться за полученный товар или оказанную услугу, организация выбирает сама. Если контроль за своевременным проведением расчетов организовать правильно, то договорная и расчетная дисциплина будет укрепляться, поставки будут осуществляться в срок и в количестве, указанном в договоре, сократится дебиторская и кредиторская задолженность, ускорится оборот денежных средств. Все это будет способствовать формированию ответственности у сторон за соблюдение платежной дисциплины, при этом финансовое состояние организаций будет улучшаться.

В настоящее время дебиторская задолженность есть практически у всех организаций, она образуется в силу следующих объективных причин:

  • организация, имеющая долг, может использовать дополнительные оборотные средства (бесплатные);
  • предприятие, предоставляющее кредиты, может расширить рынок сбыта производимой продукции, осуществляемых работ, предоставляемых услуг, заключая договоры с фирмами, которые не могут рассчитаться сразу.

Дебиторская задолженность образуется в том случае, если переход права собственности от одной организации к другой и оплата полученных товаров (работ, услуг) осуществляются в разное время.

Учет расчетов с поставщиками и подрядчиками необходим для того, чтобы обобщать, систематизировать и хранить информацию о расчетах с поставщиками и подрядчиками. В базе данных должна содержаться информация о:

  • полученных товарно-материальных ценностях, принятых выполненных работах и потребленных услугах (в их число входит электро-, паро-, газо-, водоснабжение и т.д.), а также о доставке или переработке материальных ценностей, расчетные документы на которые акцептованы и подлежат оплате через банк;
  • товарно-материальных ценностях, выполненных работах и оказанных услугах, на которые нет расчетных документов (это неотфактурованные поставки);
  • излишках товарно-материальных ценностей, обнаруженных при их приемке;
  • полученных услугах по перевозкам, в том числе расчетах по недоборам и переборам тарифа (фрахта), а также за все виды услуг связи и др.

Автоматизированный способ ведения бухгалтерии наиболее удобен при ведении бухгалтерского учета. Пользуясь им, бухгалтер по работе с поставщиками экономит свое время, а также финансовые средства, которые могли бы понадобиться на наем нескольких дополнительных сотрудников.

Если в компании используются автоматизированные программы для контроля расчетов с поставщиками, то бухгалтер в любое время может посмотреть, какова текущая задолженность предприятия перед тем или иным поставщиком. Это основное преимущество автоматизированных систем.

В настоящее время все автоматизированные программы, применяемые для ведения бухучета, имеют следующие функции:

  • учет финансов;
  • оформление всех кассовых операций и расчетов с поставщиками;
  • оформление расчетов с банковскими организациями по кредитам и займам.

Данные программы могут не только осуществлять ввод нужных данных, но и проводить их обработку, выводить на экран итоговые результаты, анализировать введенную информацию.

По каким критериям проводятся оценка и анализ работы поставщиков

Работа с заказчиками и поставщиками должна постоянно контролироваться. Анализировать взаимоотношения с контрагентами рекомендуется каждые 3 месяца (по основным категориям закупаемой продукции). Критерии, по которым происходит оценка работы поставщиков, как правило, те же, что применяются при поиске предприятия-партнера. Оцениваются они в баллах.

Критерий 1. Ассортимент (оценивают, может ли компания обеспечить поставку всех необходимых наименований товаров, насколько широк предоставляемый ею ассортимент продукции, работает ли она с различными товарными группами или только с одной, уникальна ли продукция этой фирмы).

1 – предприятие поставляет несколько наименований товара (не более 10 %); данная продукция является замещающей основной ассортимент или сопутствующей.

2 – компании интересен ассортимент, но поставщик снабжает своей продукцией еще и ее конкурента.

3 – ассортимент поставляемого товара большой (более 30 %).

4 – работа с поставщиком осуществляется по 50 % ассортимента, но его продукция не является уникальной и может быть легко заменена на товары других производителей.

5 – фирма является поставщиком абсолютно всех товаров хотя бы одной товарной группы, либо ее продукция является уникальной, и найти замену очень трудно.

Критерий 2. Цена (оцениваются ценовая политика поставщика, возможность поставок товара по наиболее выгодной цене, замораживание цен на длительное время; в стоимость продукции входят транспортные расходы, риск колебания курсов валют и т. д.).

1 – стоимость товара выше, чем та, по которой закупают его конкуренты.

2 – цена на продукцию не фиксированная и изменяется на каждую партию, что ведет к необходимости постоянно договариваться с поставщиком и осуществлять контроль его ценовой политики.

3 – цены на поставляемый товар такие же, как и у конкурента; можно легко составить прогноз их изменения, так как зависят они только от колебания курса валют.

4 – есть возможность получить цены ниже, чем у конкурентов, если заключать контракты на закупки товаров или пользоваться депозитными программами.

5 – цена на продукцию эксклюзивна, ниже, чем у конкурентов, фиксированная на длительное время.

Критерий 3. Условия оплаты (основное преимущество здесь – готовность поставщика предоставить длительную отсрочку платежа, которая не повлияет на цену товара).

1 – необходимость внесения предоплаты.

2 – требование оплаты товара при получении или предоставление отсрочки на период, меньший предоставляемого другими предприятиями в данной отрасли.

3 – есть возможность отсрочить расчет на период, сопоставимый с предоставляемым большинством поставщиков в данной отрасли.

4 – проводить оплату можно после поставки, период отсрочки при этом больше среднерыночного в отрасли (например, в категории канцтоваров средней считается отсрочка 30 дней, хорошим показателем будет являться 45 календарных дней).

5 – реализация.

Критерий 4. Надежность (гарантированное поддержание необходимого количества запасов на складах, хорошая логистика, способность предприятия поставить товар сверх указанного в договоре количества с наименьшими затратами на доставку).

1 – поставки товара осуществляются не в срок (задержка до 3 рабочих дней), при этом фирма не уведомляет об этом заранее; количество наименований и объем заказа в счете-фактуре не соответствуют расходной накладной; на складах поставщика часто не оказывается нужного товара (перебои в поставках более 2 месяцев), в случае неоплаты заказа поставки прекращаются на следующий же день.

2 – уровень выполнения заказов составляет менее 60 %.

3 – отсутствует четкий график поставок, заказы доставляются не собственным транспортом, выполняются на уровне менее 70 %.

4 – транспортная логистика отлажена, товарные запасы поддерживаются на высоком уровне (более 80 %); внеплановые заказы не принимаются, устанавливается невысокая минимальная сумма заказа.

5 – складские запасы поставщика достаточны для того, чтобы обеспечить выполнение 90 % заказов, логистика отлажена – доставка осуществляется каждую неделю в оговоренный день; поставщик принимает внеплановые заказы, доставляя продукцию транспортом компании-перевозчика на следующий день.

Критерий 5. Качество.

1 – в случае поставки бракованного товара производитель не осуществляет его замену.

2 – брак выявляется в продукции каждого заказа.

3 – количество брака невысоко (не более 1 %), поставщик заменяет его в течение месяца.

4 – количество брака – менее 0,5 % за определенный период времени (не меньше полугода), предприятие оперативно заменяет бракованную продукцию и возмещает денежные средства по рекламациям (в течение 14 календарных дней).

Критерий 6. Маркетинговая поддержка (оценивается, участвует ли компания в каталоге, программах лояльности, проводятся ли совместные акции, «чемпионаты» по продажам; обеспечивает ли поставщик необходимым количеством каталогов, POS-материалов, обучает ли сотрудников).

1 – количества каталогов, предоставляемых поставщиком, недостаточно.

2 – маркетинговая программа не отлажена, проведение акций по продвижению продукции не согласовывается с партнерами, эффективность их низкая.

3 – компания принимает участие в издании каталога, выставляет товары в интернет-магазине.

4 – производитель продвигает свой ассортимент, проводя различные акции.

5 – поставщик выделяет средства, чтобы продвигать свою продукцию в ассортименте компании-заказчика, активно сотрудничает со службой маркетинга партнера, обучает его торговый персонал; рекламные материалы предоставляются в необходимом количестве.

Если маркетинговая поддержка не осуществляется вовсе, то работа с поставщиками по закупкам товаров по данному критерию оценивается на 0 баллов.

Критерий 7. Имидж поставщика (здесь необходимо проанализировать, какое место на рынке занимает поставщик, а также то, узнаваемы ли товары его торговых марок).

1 – продукция No-name; это означает, что предприятие вышло на рынок не так давно (работает не более года и репутацию еще не заработало); либо это оптовая компания, которая не является производителем, импортером или региональным эксклюзивным дистрибьютором.

2 – компания поставляет продукцию, известную в данной категории товаров, и является региональным эксклюзивным дистрибьютором.

3 – поставщик является отечественным производителем.

4 – отечественный производитель, который осуществляет поставки своей продукции в масштабах всей страны и за ее пределы, являясь лидером в отрасли; торговые марки данной фирмы узнаваемые, она имеет также собственные private labels.

5 – компания является абсолютным лидером в своей товарной категории, ее бренд узнаваем на международном рынке.

Критерий 8. Сервис (данный критерий предполагает оценку оперативности обработки заказов, реагирования на запросы заказчиками, профессиональной компетентности сотрудников, полноты предоставляемой информации, сроков замены бракованной продукции, соответствия поставок по количеству и качеству условиям договора).

1 – доставка продукции не осуществляется в оговоренные сроки, резервирование товара не предусмотрено.

2 – резервирование продукции проблематично, точные данные о наличии тех или иных товаров на складах в любое время получить не удается (эта информация доступна только в определенное время).

3 – при поставках товаров предоставляются не все необходимые документы, гигиенические заключения на часть продукции отсутствуют, а на замену документов уходит много времени.

4 – компания предупреждает о возможных перебоях в поставках, отдает предпочтение при распределении «дефицитной» продукции.

5 – поставщик предоставляет дополнительные услуги (наносит логотип на товары, предоставляет аналитические данные по закупкам).

Критерий 9. Удаленность поставщика (данный критерий важен, если продукция со складов вывозится непосредственно транспортом заказчика, а также когда доставка оплачивается покупателем отдельно; в таком случае при оценке стоимости необходимо к цене продукции прибавлять расходы на доставку, приходящиеся на единицу товара; удаленность поставщика влияет и на надежность поставок. Более выгодна работа с локальными поставщиками).

Когда оценивается работа с поставщиками услуг и товаров, необходимо учитывать, что различные критерии имеют разный удельный вес. Балльную оценку каждого критерия необходимо умножать на поправочный коэффициент, который устанавливается на основании важности данного фактора:

  • ассортимент, цена - 2;
  • условия оплаты, надежность - 1,5;
  • качество, сервис - 1,25;
  • маркетинг, имидж поставщика - 1.

По результатам оценки поставщику присваивают статус:

  • ключевой поставщик – это предприятие, производящее или импортирующее продукцию торговых марок, на которые имеет эксклюзивные права; такой поставщик работает с заказчиком на специальных условиях (в идеале эксклюзивных); поставки надежные;
  • удобный поставщик – предоставляет товар по таким же ценам, что и непосредственным конкурентам; поставки надежные;
  • резервный поставщик – предприятие, производящее продукцию в таком же ассортименте, что и ключевой поставщик, имеющее собственную торговую марку; заказы оформляются при невозможности закупить товар у основного поставщика; важный критерий оценки здесь – оперативность доставки заказа, а цена не имеет первостепенного значения.

4 правила, чтобы работа с поставщиками была налажена правильно

Для того чтобы бизнес был прибыльным, работа с поставщиками на предприятии должна быть организована должным образом.

Существуют определенные правила, которые обязательно должен соблюдать при осуществлении своей деятельности отдел работы с поставщиками.

  1. В заказе необходимо четко указывать, что, в каком количестве и в какой срок необходимо поставить.
  2. Поставщик должен иметь соответствующую номенклатуру для выполнения нужной работы.
  3. Обязанности поставщика должны быть четко определены, чтобы избежать возникновения спорных ситуаций.
  4. Общий успех зависит от заключения договора с поставщиком.

На Западе работа магазина с поставщиками строится исходя из того, что основа успешного производства товаров – это налаженные взаимоотношения предприятия с кредиторами и поставщиками.

При организации логистики цепей поставок нужно следовать правилу: компании одной логистической цепи не должны конкурировать друг с другом. Их конкуренты – это организации, работающие в других цепях поставок. На основании этого правила разработано несколько принципов построения взаимоотношений с поставщиками:

  • взаимодействие с контрагентами должно осуществляться так же, как и с клиентами организации;
  • обращаться с поставщиками следует так же, как с клиентами фирмы;
  • необходимо показывать поставщику общность интересов;
  • очень важно обмениваться информацией о задачах и деловых операциях;
  • если у поставщика возникают проблемы, нужно быть готовым помочь разрешить их;
  • обязательно выполнение всех взятых на себя обязательств;
  • интересы поставщика должны быть учтены;
  • необходимо поддерживать контакты с организациями-партнерами в деловой сфере.

Какие «подводные камни» таит работа с поставщиками товаров

Чтобы предприятие успешно функционировало, необходимо уметь правильно организовывать работу с поставщиками, избегать риска финансовых потерь в случае отказа контрагента поставить продукцию, за которую уже была сделана предоплата. Если поставщик недобросовестный, то он может не вернуть переведенные на его счет средства. В таком случае придется с ним судиться, и деньги будут возвращены, но только через большой промежуток времени. Что может предпринять менеджер по работе с поставщиками, чтобы избежать возникновения таких неприятных ситуаций?

Гарантией может служить использование системы расчетов по аккредитиву. Она предполагает возможность снятия поставщиком средств со своего счета в банке только после того, как будут предоставлены документы, подтверждающие получение заказчиком всего оплаченного товара. Если поставщик недобросовестный, то он может отказаться от использования этого финансового механизма, не объясняя причин отказа.

Существует также риск того, что товар может быть поврежден во время отгрузки либо доставки. Исключить эту проблему можно, грамотно организовав приемку продукции, осуществляя ее до того, как будут подписаны документы о передаче товара.

Мнение эксперта

Как снизить риски при работе с поставщиками

Дмитрий Ширяев ,

руководитель направления судебной практики аудиторско-консалтинговой группы «Уральский союз», Москва

Чтобы исключить технические риски и суметь отличить недобросовестных поставщиков, нужно следовать следующим рекомендациям.

  • Проверяйте, указаны ли в договоре сроки доставки товара . Обязательно должно быть указано, в течение какого времени поставщик обязуется осуществить доставку заказа, необходима ли предоплата и в каком размере. Если это будет указано в договоре, то в случае невыполнения его условий можно будет прекратить сотрудничество с данной организацией. Чтобы не возникало разногласий, рекомендуется уточнять, какие дни берутся в расчет при определении сроков поставки (календарные или рабочие).
  • Письменно уведомляйте партнера о намерении разорвать контракт со ссылкой на причину ваших действий. В договоре желательно указать сроки, в которые следует присылать уведомления. Основаниями для прекращения сотрудничества могут быть не только срыв поставки или ненадлежащее качество продукции, но и, например, задержка оплаты. Если предприятия-партнеры ведут деловую переписку по электронной почте, то необходимо зафиксировать адреса почтовых ящиков в договоре и указать, что переписка в Сети является официальной, даже если предприятия не используют электронную цифровую подпись.
  • Требуйте указывать в договоре фактический адрес компании. Если вследствие неверно указанных координат письмо не дойдет до получателя, то договор все равно может быть расторгнут.

Информация об экспертах

Борис Цыркин , управляющий партнер, «KASKAD Family». Борис Цыркин окончил Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова. Сертифицированный специалист Института коммерческих инвестиций в недвижимость (CCIM). С 2010 года - управляющий партнер компании «KASKAD Family». «KASKAD Family» объединяет шесть компаний, предоставляющих полный цикл услуг на рынке загородной недвижимости Подмосковья. Основана в 2008 году. Штат - 190 постоянных сотрудников и 450 временных. В портфеле заказчиков: АКБ «Инвестторгбанк», КБ «Открытие», «Coalco», «Orion Property Fund», «Sekisui House» и другие.

Михаил Крапивин , управляющий партнер, «Verity Advisors», Москва. Михаил Крапивин - выпускник МГИМО и Университета Чикаго (магистр государственной политики). Имеет обширный опыт в консалтинге. До прихода в Verity Advisors LLC в качестве управляющего партнера создал и возглавлял группу по корпоративной разведке в аудиторской компании «большой четверки», где его клиентами были в основном компании «Fortune 100», работающие в бывших странах Советского Союза. Ассоциированный член Объединения сертифицированных специалистов по расследованию хищений. Verity Advisors LLC основана в 2008 году. Оказывает услуги в области управления рисками. Официальный сайт -www.verityadvisors.ru

Дмитрий Ширяев , руководитель направления судебной практики аудиторско-консалтинговой группы «Уральский союз», Москва. АКГ «Уральский союз». Сфера деятельности: аудиторско-консалтинговые услуги. Численность персонала: 90. Годовой оборот: более 311 млн руб. (в 2013 году). Место в рейтинге: входит в топ-40 аудиторско-консалтинговых групп (по версии журнала «Эксперт», 2013 год). Основные клиенты: компании «Волготанкер», «Оборонсервис», «Роснефтефлот», «Сатори», завод «Сланцы».


СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1 Факторы прямого воздействия 4
2 Влияние поставщиков как фактора среды прямого воздействия на организацию и организации на этот фактор 10
2.1 Влияние поставщиков материалов 10
2.2 Поставщики капитала 11
2.3 Поставщики трудовых ресурсов 11
Заключение 18
Литература 21

Введение

С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика.
Хороший пример - обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством (пример взаимозависимых внешних переменных), и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергообеспечение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Например, резкое падение цен на бензин в 1986 г. в определенной мере повлияло на каждую организацию мира, но значительно ощутимее это воздействие было на фирмы, зависящие от бензина, в частности, занимающиеся автомобильными и воздушными грузо- и пассажиро-перевозками.
Целью данной работы является исследование влияния поставщиков как фактора среды прямого воздействия на организацию и организации на этот фактор.
Структура работы состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы.

1 Факторы прямого воздействия

Представители классических школ менеджмента анализировали в первую очередь внутренние факторы организации*. Внешние же факторы оставались вне поля их зрения. Однако любая организация существует в окружении внешней среды (поставщики, конкуренты, потребители и т. д.). Внешняя среда живет постоянно, меняется и оказывает большое влияние на организацию. Многие авторы в области теории и практики менеджмента отмечают, что примерно до 1975 года внешняя среда была относительно устойчивой, спокойной. Именно до этого периода эффективно работала американская модель менеджмента. Для нее были характерны следующие признаки:
– результат работы фирмы зависит от внутренних факторов;
– фирма рассматривается как закрытая система;
– цели и задачи фирмы неизменны в течение длительного времени;
– никаких значительных структурных изменений;
– длительные циклы жизни товаров;
– массовое производство;
– содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.
С середины 70 - начала 80-х годов ситуация усложняется. В окружающей среде начинают проходить глобальные изменения:
– необходимость быстрой смены производимой продукции;
– потребитель диктует производителю;
– ужесточение конкурентной борьбы;
– частые нововведения;
– менеджеры должны чутко реагировать на изменение внешней среды;
– необходимость реорганизации (реинжениринг);
– уменьшение размеров организации.
В управленческой мысли возникает и затем усиливается представление об усилении влияния внешнего окружения на деятельность организации. Более того, "внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела руководители самых важных для общества организаций - под влиянием событий, происходящих в мире, были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и её воздействиях на внутреннее строение организаций" .
Практически все факторы внешней среды относятся к неконтролируемым со стороны организации и её служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов. Вместе с тем следует отметить, что организации могут не только приспосабливаться к меняющейся среде, но и в определенной мере влиять на нее.
При анализе внешних факторов обычно выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение.
К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.
Организацию и её окружение можно представить в следующем виде (рисунок 1). Кратко охарактеризуем внешнюю среду прямого воздействия на организацию.
1. Поставщики. К этой категории внешней среды обычно относят:
а) поставщиков материалов, энергии, оборудования и комплектующих, т. е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т. д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками;

Рисунок 1. Организация и её окружение
б) поставщиков капитала и финансовых услуг, здесь проявляется зависимость от объемов, условий займов и взаиморасчетов, страховых услуг и т.п. Обычно выделяют следующих инвесторов: банки, страховые компании, прочие финансовые и нефинансовые компании, программы государственных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица.
Крупные компании стремятся за счет высокого уровня прибыльности обеспечить себе финансовую независимость и самим себе служить банками и даже финансировать другие фирмы (иногда это в...
**************************************************************