Что надо для развития производства. Как развивается производство. Мебельный бизнес с нуля: закупаем оборудование

Бизнес на участии в торговых цепочках «покупаем импортное – продаем соотечественникам» перестает быть выгодным. Тому много причин, от геополитических до экономических. Для российского же производства любого масштаба сегодня горит зеленый свет. Как сориентироваться среди открывшихся возможностей, на что может поставить малый бизнес?

Время посредников уходит

С самого начала экономических свобод в России и до недавнего времени отечественный малый бизнес предпочитал сферу торговли и услуг. Зачастую бизнес-модель была элементарной: покупаем за границей, продаем на родине. Низкая конкуренция, огромные возможности выбора обеспечивали высокую рентабельность проектов.

* - с годовой выручкой до 1 млрд руб. (критерии 2014 года)

Кризис, санкции, высокий доллар и слабый рубль диктуют новые правила игры: в торговле и услугах повышается конкуренция, сужается спрос, падает доходность. Самое значительное снижение выручки за 1-е полугодие 2015 года зафиксировано в оптовой и розничной торговле, в грузоперевозках . Для малого бизнеса пришло время перестраиваться под изменения рынка: сегодня в тренде производство и внедрение инновационных проектов. Именно здесь множество свободных/малоконкурентных ниш. Давайте разберемся, что выгодно производить малому бизнесу в России сейчас.

Оценка текущей ситуации по отраслям МСБ за 1-е полугодие 2015

* - индекс текущей ситуации - экспертная оценка положения дел за прошедший период
Источник: исследование «Пульс малого бизнеса» , Альфа-Банк, июнь 2015

Перспективы производства: где искать прибыль

Импортная продукция сегодня есть в любых российских магазинах: продовольственных, спортивных, детских, бытовых, электротехнических и других товаров. Часто под надписью «сделано в России» скрывается собранный из иностранных компонентов продукт. Малый бизнес может запустить успешное производство любого из этих товаров. Главное, выявить какой продукт, какого качества и цены будет востребован.

Определяясь с производством, стоит учесть и настроения/предпочтения потребителей в секторе B2B и B2C. Россияне - частные лица меньше покупают, больше сберегают. Сменилось направление использования свободных денег.

На что готовы тратить россияне

Российские предприятия ориентированы на приобретение товаров/услуг, позволяющих сохранить/повысить уровень продаж при снижении затрат, т. е. ищут недорогие способы повышения эффективности бизнес-процессов, снижения себестоимости продукции. Например, за счет замены импортных комплектующих российскими.

Что выгодно производить в кризис по отраслям

1 Мебель: шик со свалки

Итальянские кухни становятся для многих непозволительной роскошью. Самое время предложить соотечественникам качественную экологичную мебель российского производства. Наш потребитель ныне считает деньги, изощрен в практичности мебели и попробовал «Икею».

Поэтому успешная мебельная бизнес-идея должна быть:

дешевой в производстве, конкурентной по цене;
свежей и оригинальной, с использованием дизайнерских решений;
экологичной, использующей идеи вторичного использования.

Мебель из паллет (деревянных строительных поддонов) отвечает этим требованиям. Может быть дачной, садовой, предназначаться для офисов и создания жилых интерьеров в стиле кантри, лофт или индастриал. При этом необязательно поддоны разбирать, их используют в качестве модулей, конструируя авторские модели. Секрет - в правильной обработке. Паллеты - дешевый и благодарный «строительный» материал.

Важный нюанс. Мебель должна выглядеть стильной и функциональной, а не топорной. В разработке моделей должны участвовать дизайнеры-профессионалы.

2 Товары для животных: дешевле и полезней

По данным ВЦИОМ у 76% россиян есть домашние животные. Мы третьи в мире по числу питомцев на душу населения после США и Китая. Что выгодно производить в России малому бизнесу для братьев меньших?

Российский рынок кормов для животных растет вопреки кризису. В самом выгодном сегменте рынка - кормах для кошек и собак - сегодня два лидера: Mars и Nestle (совместная доля - 86%). Их можно и нужно теснить отечественным производителям. Главное, выбрать правильную нишу.

Считается, что россияне не экономят на питомцах даже тогда, когда самим есть нечего. В реале же люди переводят животных на корма эконом-класса, предпочитая самые полезные из доступных вариантов.

Здоровая еда для кошек и собак - мясокостный фарш с витаминными и минеральными добавками. Такие корма используют специализированные питомники, за ними охотятся знающие кото- и собаковладельцы. Производством «натуральных котлет» для животных занимаются в России единичные мелкие производители. Ниша малоконкурентна.

Для производства натуральных кормов для кошек и собак не нужна дорогостоящая технологическая линия, можно организовать все на минимальной площади с небольшими вложениями.

Для запуска полного производственного цикла потребуется оборудование:

разделочный стол для мясопродуктов;
мясорубка и фаршемешалка;
формовочный аппарат / весы;
аппарат шоковой заморозки и «горячий» стол для упаковки;
морозильная камера.

Себестоимость натурального корма получается ниже, чем у промышленной «сушки», даже если производить из мяса механической обвалки, которое используется при изготовлении колбас. Бизнес-модель простая. Главное ограничение продаж - в точке сбыта должно быть холодильное оборудование.

3 Строительные и отделочные материалы: деньги из воздуха

Рынок стройматериалов сужается. Согласно исследованию аналитиков RD Construction падение производства за январь-июль 2015 по сравнению со второй половиной 2014 года зафиксировано по цементу, товарному бетону, ЖБИ, красному керамическому кирпичу: -12, -30, -15, -1,5% соответственно. Так аукнулось стройматериалам сокращение темпов массового жилищного строительства - падает спрос на жилье.

Основная продукция переработки старых автопокрышек, резиновая крошка, используется в производстве:

резиновой плитки/брусчатки;
покрытий для спортплощадок и фитнес-залов;
стеновых отделочных материалов;
инновационных покрытий для дорог;
фурнитуры для автомобилей (коврики, брызговики и т. д.).

Стоимость технологических линий по «перемолке» автошин в резиновую крошку зависит от производительности, степени автоматизации процесса, качества и размера выходной фракции. Но в общем, речь идет о затратах в 1 - 12 млн руб. Кроме китайских вариантов оборудования, есть и российские: заводы ООО «Вторрезина Экопром», ООО «Альфа-СПК» и другие предлагают линии собственной разработки. Лучше предпочесть отечественное оборудование - выше и качество продукта, и надежность станков.

Выгоднее производить товары с высокой добавочной стоимостью, т. е. кроме резиновой крошки выдавать плитку и покрытия. Последние два продукта формуются холодным или горячим способом из крошки, полиуретанового клея и красителя. Стоимость оборудования стартует с 2 млн руб.

Срок окупаемости мини-завода по производству резиновой плитки - от 6 месяцев. Показатель отличный, однако инвестиции для старта понадобятся внушительные. Существует более экономный вариант входа: многие производители (EcoStep, «Мастерфайбр» и др.) предлагают начать бизнес по франшизе. От 500 тыс. руб.

4 Товары для туризма: широка страна моя родная

Рост главных мировых валют и удорожание стоимости рабочей силы в Китае благоприятно сказываются на отечественном рынке легкой промышленности. В 2015 году доля российских производителей в этой отрасли выросла до 24% и продолжает увеличиваться. На чем сосредоточиться стартапу?

Россияне экономят на поездках за границу в отпуск. Большинству приходится довольствоваться местным колоритом и спонсировать внутренний туризм . Им нужна экипировка.

туристическая одежда и снаряжение средней ценовой категории;
бюджетные палатки (до 5 000 руб.);
рыболовные товары низко- и среднеценового сегмента (до 3 000 руб.).

Производство рюкзаков, вентилируемых кепок/шляп, непродуваемых шапок, перчаток, «энцефалиток», термобелья, свитеров - дело выгодное. Можно выбрать совсем узкую нишу и заняться производством мобильных бань или термосумок.

Не обязательно разрабатывать инновационные плащи-лодки или майки-спасательные жилеты. Достаточно делать практичные и функциональные изделия а-ля одежный ассортимент «Экспедиции». Но по разумным ценам.

5 Автомобильное оборудование: Thule из Тулы

Что выгодно производить в России для автомобилей, где свободная ниша? Сравнивать популярные у нас шведские пластиковые автобоксы марки Thule с аналогами - то же, что ставить Rolex против обычных часов. Покупатель Thule в первую голову платит за стильность и бренд. При том багажные боксы с точки зрения производства - простейшие изделия. Стоят же Thule в Европе в диапазоне 400-970 $. Цена, не гуманная при текущем курсе доллара уже в месте производства, в российских розничных магазинах превращается и вовсе в удивительную: премиальные решения стоят 60 000 - 100 000 руб.

Средний ценовой сегмент рынка автобоксов в России (10 000 - 20 000 руб.) сегодня под прицелом польских, чешских, итальянских и китайских производителей. Особого внимания заслуживают изделия из Поднебесной: представлены широко, но качество объективно невысокое. Время делать автобагажники в России. Отечественные производители боксов для автомобилей существуют как класс, но пересчитываются по пальцам (марки ATLANT, VetlaN, LUX). При том у одних - мизерный ассортимент, другие специализируются на «багажных системах из еврокомплектующих» (читай: зависят от колебаний курсов), у третьих хромает качество.

В кризис выгодно мини-производство универсальных багажных боксов (для всех марок авто) из высококачественного пластика с надежной системой открывания/запирания в низкой и средней ценовых категориях.

Для этого потребуется:

вакуум-формовочное оборудование (российское - от 350 тыс. руб.);
пресс-формы;
сырье - пластик ABS.

Дешевле в производстве мягкие автобоксы из полиэстера, ПВХ и других пластичных полимеров. Но это уже швейное производство и совсем другая история.

13.05.2008 04:51

Пять правил, как улучшить производство

Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если Вы задумались над внедрением системы постоянного совершенствования, рекомендую учитывать следующее. 

1. Наберитесь терпения, ведь Вам предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников. 

2. Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам. 

3. Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений. 

4. Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов. 

5. Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей - эта работа тоже принесет свои плоды. 

Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс  

Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п. 
Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, - раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.

В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу). 

Какие подходы повышают вовлеченность в работу и процесс постоянных улучшений сотрудников  

Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии. 

Фабрика идей

Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи - бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:

Какого результата Вы ожидаете после реализации идеи?
Что Вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте Вашу идею)?

Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения. 

Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь.  

Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах - установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам.  

Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений  

Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования - ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив. 

Конкурс на лучший проект группы  

Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов, следующий будет по итогам 2014-го. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте - финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов.  

Как сравнивать проекты из разных сфер. В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов (см. таблицу). Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений. 

Награждение предприятий-победителей. Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр. 

Два примера реализованных улучшений  

Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д. 

Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера - это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом.  

Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса.  

Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу - теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.

Российский производитель поливинилхлоридных профилей для светопрозрачных ограждающих конструкций. Проект завода, расположенного в Уфе, был разработан мировым лидером в технологии экструзии пластмасс - компанией «Greiner». Системы профилей были разработаны при тесном взаимодействии технических специалистов компаний «Grain» и «Greiner». Рецептура продукции компании «Grain» разработана в сотрудничестве с мировыми лидерами химической индустрии. Все поступающие на завод материалы проходят жесткий контроль качества; вся продукция компании «Grain» сертифицирована. Ассортимент выпускаемой продукции и технические характеристики профиля дают возможность использовать его в оконных и дверных конструкциях различного размера во всех климатических зонах. Все ведущие специалисты компании «Grain» проходят обучение и стажировку в Австрии.

Компания «ГРАЙН» работает на рынке профилей ПВХ почти десять лет, пройдя этапы от строительства завода, увеличения производственных мощностей, расширения своей доли на конкурентном рынке РФ и СНГ до достижения масштабов крупнейшего производителя оконного профиля в Уральском и Приволжском регионах. Приходится работать в жестких условиях конкурентной борьбы с крупными транснациональными компаниями, которые также имеют собственные производства в России и используют передовые промышленные и управленческие технологии, поэтому вопрос постоянного повышения эффективности производства является для компании «Грайн» необходимым условием выживания с первых дней ее существования.

Решение вопроса повышения производительности труда предполагает системный подход, который включает в себя вопросы эффективной организации материальных и нематериальных ресурсов компании. Укрупненно ключевые задачи, которые стоят перед компанией, а также реализованные на данный момент решения можно представить в виде семи шагов повышения эффективности.

В первую очередь, для высокой производительности труда необходим высокий уровень автоматизации производственных процессов. Переход от ручного труда к машинному позволяет увеличить темпы производства и скорость обработки информации, снизить вероятность ошибки, повысить прозрачность процессов. На заводе «Грайн» на сегодняшний день полностью автоматизирован процесс производства: начиная с момента загрузки сырья в приемные бункеры и до выхода готового профиля с экструзионных линий.

Из первого шага следует второй: высокий уровень автоматизации предполагает высокую квалификацию обслуживающего персонала. А это большая проблема, ведь на рынке труда не было и нет готовых специалистов требуемого профиля. Для решения этой задачи необходимо инвестировать время и средства в обучение и развитие сотрудников. В нашей компании на первоначальном этапе все руководители среднего звена и инженерно-технический состав прошли обучение на производстве Greiner в Австрии. Затем была создана система обучения сотрудников на рабочих местах. Все основные руководители, работающие сегодня на производстве, прошли ступени карьерного роста, начиная с упаковщиков, операторов, механиков. Благодаря системе наставничества и производственного обучения на местах организация может решить кадровые вопросы, а сотрудники получают возможность карьерного роста и дополнительную мотивацию.

Третий шаг: автоматизированное производство требует качественного обслуживания и быстрого ремонта. Перед инженерно-технической службой завода стоит наиважнейшая задача - обеспечить круглосуточную безостановочную работу всех агрегатов, механизмов, электронных систем, всей инфраструктуры. Как известно, гораздо эффективнее поломку предотвратить, чем в авральном режиме устранять последствия аварии. На заводе «Грайн» этот вопрос решает эффективная система круглосуточного контроля, обслуживания и диагностики оборудования для службы механиков и электриков. Например, для всех основных единиц промышленного оборудования заведены технические паспорта, в которых отражаются все регламентные и ремонтные работы. Для сокращения времени реакции на любые технические проблемы, механики и электрики переведены под управление начальников смен. Для всех сотрудников завода существует система мотивации, привязанная к общему результату, который отражает ключевые показатели эффективности производства.

Пятый шаг: динамическая система требует регулярного мониторинга протекающих процессов. Ни одна тщательно спланированная и внедренная бизнес-модель не будет эффективно работать без ежедневного контроля каждого ключевого процесса. Эту роль в компании «Грайн» выполняет управленческий учет. Подобно тому, как невозможно управлять несущимся вперед автомобилем, глядя в зеркало заднего вида, нельзя управлять производством, опираясь только на отчетность за прошедший месяц. Поэтому, у себя на заводе мы внедрили систему учета движения материалов в режиме реального времени, а также ежедневный мониторинг ключевых плановых показателей.

Шестой шаг - обеспечение гибкости производства. Эффективное производство должно производить только востребованную на рынке продукцию. Поэтому на «Грайне» внедрена «вытягивающая» система, которая предполагает, что производство гибко реагирует на поступающие от покупателей заказы. На практике это означает, что производство имеет горизонты планирования с ориентирами на месяц, неделю, сутки вперед. Это позволяет эффективнее использовать ресурсы и точно в срок отгружать продукцию клиентам.

Завершая краткий перечень наиболее важных, на наш взгляд, элементов системы повышения производительности труда, следует добавить седьмой : картина не будет полной без упоминания систем входного, технологического и выходного контроля, а также мероприятий по снижению брака, персональной ответственности производственного персонала, программ стимулирования рационализаторских предложений и мероприятий по формированию корпоративной культуры.

Вместо эпилога хотелось бы сказать о потенциальных возможностях для повышения производительности труда, которые еще предстоит реализовать на нашем предприятии. В первую очередь, необходимо решить глобальный вопрос повышения стабильности и качества электроэнергии, поступающей на завод. Это большая проблема для всех современных производств. По нашей статистике, из-за скачков и просадок напряжения, и, как следствие, вынужденных остановок и перезапусков, мы теряем в год порядка 7% машино-часов, снижается ресурс дорогостоящего оборудования, теряется выручка. Также предстоит решить задачи по рекуперации тепла в производственном помещении, расширить программу переработки вторичного сырья, реализовать программу снижения влияния сезонного фактора на объем загрузки мощностей.

В общем, повышение производительности труда - непрерывный процесс, который не позволяет довольствоваться достигнутыми результатами. Всегда есть к чему стремиться!

Как улучшить производство и добиться, чтобы система улучшений   работала постоянно
Какие инструменты будут ежедневно повышать вовлеченность в работу сотрудников

В нашей группе два с половиной года действует проект «Система постоянного совершенствования». Он был запущен на костромском комбинате «Фанплит», а затем распространен на остальные предприятия. Чтобы система хорошо работала, ее нужно поддерживать. В этой статье я расскажу, как улучшить производство , и что мы делаем, чтобы каждый день совершенствоваться и повышать вовлеченность в работу всех сотрудников предприятий. 

Как улучшить производство

Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если вы задумались над внедрением системы улучшения производства, рекомендую учитывать следующее. 

Компании собирают обширный массив данных о клиентах, который в итоге оказывается бесполезным. Сведения разрозненные, часто устаревшие или искаженные - на такой основе невозможно сделать покупателю уникальное торговое предложение и спрогнозировать продажи. В нашей статье описаны инструменты сбора и анализа информации, использование которых:

оптимизирует расходы компании на маркетинг;
поможет выстроить стратегию продаж;
снизит отток покупателей благодаря повышению качества обслуживания.

Наберитесь терпения, ведь предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников. 
Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам. 
Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений. 
Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов. 
Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей – эта работа тоже принесет свои плоды.

Как контролировать систему улучшений производства

Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п. 
Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, – раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.

Как повысить вовлеченность персонала в процесс постоянных улучшений производства  

Фабрика идей

Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи – бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:

Какого результата вы ожидаете после реализации идеи?
Что вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте вашу идею)?

Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения. 

Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь.  

Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах – установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам.  

Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений 

Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования – ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив. 

Конкурс на лучший проект группы  

Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте – финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов.  

Как сравнивать проекты из разных сфер

В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов. Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений. 

Награждение предприятий-победителей

Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр. 

2 примера реализованных улучшений

Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д. 

Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера – это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом.  

Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса.  

Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу – теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Едва ли не самое сложное в бизнесе – идея. Чтобы развить производство , нужно иметь четкое представление о том, что вы собираетесь производить. Приступать к организации процесса можно только после тщательного маркетингового исследования и оценки рынка – есть ли на нем место для вашего продукта?

Вам понадобится

Идея. Бизнес план. Терпение.

Инструкция

Лучшего всего выйти на рынок со свежей идеей, которую до вас никто не предлагал. В таком случае гораздо больше шансов на успех. Но можно и попробовать улучшить уже существующий продукт, т.е. продавать его дешевле, чем конкуренты, или сделать более качественным. В выборе идеи для бизнеса вам помогут следующие вопросы: есть ли у вас какие-то навыки, которые могут стать основой для будущего бизнеса? Известны ли вам незаполненные ниши рынка, в которых нет конкурентов? Есть ли у вас идеи о том, как можно решить проблемы государства или крупных компаний?

Составьте план развития производства, основными пунктами которого могут быть: проектирование (превращение абстрактной идеи в конкретный продукт), макетирование (создание пробной версии), защита прав (если вы что-то изобрели? запатентуйте), финансирование, организационные моменты (сколько работников вам потребуется, где разместить производство и т.д.), маркетинг (подумайте над тем, как организовать продажи вашего товара или услуги).

Возможно, следующая по сложности проблема после выработки идеи – финансирование. Деньги для развития производства можно попросить у государства, крупных компаний, венчурных и инновационных фондов, различных фондов по поддержке стартапов. Также вы можете взять кредит в банке или заложить имущество. Во всех случаях (кроме последнего) потребуется бизнес-план вашего производства – никто не станет предоставлять средства просто так. Ваш бизнес-план должен включать следующие пункты: цели, идея, маркетинговый план, на что вы потратите займ или инвестиции, чем ваш бизнес может быть интересен инвестору или кредитору, как вы собираетесь возвращать взятые в кредит средства.

Обсудите свой замысел с профессионалами, однако будьте осторожны – если опасаетесь, что идею украдут, лучше держать ее только у себя в голове. Выходом в сложившейся ситуации может быть заключение соглашения о нераскрытии конфиденциальной информации.

Протестируйте рынок. Даже самая, казалось бы, выгодная идея должна пройти проверку. Для этого можно устроить опрос целевой аудитории, а также создать демонстрационную (пробную) версию продукта. Прототип создается для оценки требований к продукту, сроков его реализации и возникающих проблем. Тестировать товар или услугу нужно не только перед запуском производства, но и в процессе – так вы сможете своевременно реагировать на потребности потребителей и недостатки вашей продукции.

Запаситесь терпением, не теряйте бодрость духа и веру в собственные силы многие крупные бизнесмены начинали с нуля и достигали невероятного успеха.

Внимание, только СЕГОДНЯ!

Все интересное

Перед вложением в какую-либо бизнес идею важно определиться с ее потенциалом и рыночными перспективами. Для этого необходимо учесть ряд важных параметров и критериев. Для чего необходимо определять потенциал бизнес-идеиОткрытие любого нового…

Не секрет, что количество интересных бизнес-идей значительно превышает число успешных предпринимателей. Почему же далеко не каждый интересный деловой проект воплощается в жизнь? Дело в том, что предпринимательство – это не только уникальная идея…

Начало любого серьезного дела требует тщательного обдумывания и планирования. В полной мере это относится и к открытию своего бизнеса. При подготовке делового проекта следует учесть все детали, даже самые малозначительные. Спешка и необдуманные…

Грамотно составленный бизнес-план необходим для того, чтобы организовать работу предприятия и привлечь потенциальных инвесторов, вне зависимости от того, в какой стране вы планируете открывать свой бизнес. Инструкция 1Проведите исследования рынка…

Открыть свое дело – мечта многих людей. На самом деле сделать это достаточно просто, если начать действовать, а не просто представлять себе красивые картинки о прекрасном будущем. Вам понадобится- идея;- стартовый капитал;-…

Если надоело зарабатывать большие деньги не для себя, а для начальника, самое время стать владельцем бизнеса. Вы должны обладать уверенностью в своих силах, уметь генерировать интересные идеи, упорно трудиться на благо дела. Вам понадобится-…

Открыть собственное дело может каждый, но далеко не все могут привести его к успеху. При организации бизнеса важно все: и желание, и умение ставить цели, и трудолюбие, и нацеленность на результат, и умение бороться с трудностями. Вам…

Вы решили открыть собственное производство и позаботиться о том, чтобы оно работало как часы. Как же начинающему предпринимателю организовать и запустить производство? Инструкция 1Выясните, какие группы товаров пользуются наибольшим спросом и у…

Начать предпринимательство - заманчивая идея для многих. Ведь это означает, что вы будете заниматься интересным вам делом, и что принимать решения вы будете сами, без чужого участия. Чтобы начать предпринимательство, нужно определиться с идеей,…

Любой успешный бизнес должен начинаться с планирования, которому предшествуют маркетинговые исследования. Изучение рынка, его сегментирование, описание наиболее сильных и интересных игроков – все это непременно ведет к пониманию своего места.…

Бизнес-планирование представляет собой разработанный план для наиболее грамотного управления предприятием, который учитывает систему развития, варианты выгодного производства качественной продукции и ее дальнейший сбыт. Инструкция 1Выделите…